6.Подчинённость личных интересов общественным.
7.Справедливое вознаграждение персонала.
8.Централизация.
9.Скалярная цель подчинения в иерархии (каждый подчинённый должен получать приказания от своего непосредственного начальника, а не директора).
10.Порядок.
11.Справедливость.
12.стабильность работы персонала.
13.Наличие инициативы.
14.Корпоративный дух.
Макс Вебер внёс огромный вклад в развитие управленческой мысли и практики. Именно он являлся автором бюрократической модели организации если Тейлор пытался найти ответ на вопрос “как сделать так чтобы рабочий работал как машина”, то Вебер искал ответ на вопрос “как сделать так чтобы вся организация работала как машина”. Ответ на этот вопрос Вебер видел в разработке правил и процедур поведения работников организации в любых ситуации, а так же прав и обязанностей каждого работника. Личность человека отсутствовала в концепции Вебера. Формальные правила и процедуры должны были беспрекословно выполняться. На сегодняшний день практически каждый считает за правило покритиковать бюрократическую модель управления, за её излишний формализм и невнимание к нуждам людей. Но во времена Вебера внедрение данной модели было революцией, т. к. позволило уйти от произвола собственника и управляющего по отношению к рабочим. В соответствии с данной моделью рабочего нельзя было уволить потому, что он просто не нравился начальнику, должно быть формальное основание.
Макс Вебер считал, что бюрократическая система должна обеспечить: скорость, точность, порядок, определённость, непрерывность и предсказуемость работы организации. Соответствие этим принципам делало организацию малоадаптивной к быстрым изменениям внешней среды.
Основные принципы бюрократической модели организации.
1.Разделение труда на базе функциональной специализации.
2.Хорошо определённая иерархическая система распределения власти.
3.Система правил и норм, определяющих права и обязанности работников.
4.Система правил и процедур поведения в конкретных ситуациях.
5.Отсутствие личностного начала в отношениях между сотрудниками организации (только деловые отношения).
6.Приём в организацию на основе компетенции специалиста и потребностей организации.
7.Продвижение внутри организации на основе компетентности и широких знаний организации, которые достигаются в результате выслуги лет. В этом смысле в бюрократической системе не мог придти специалист института и занять высокую должность .
8.Наличие стратегии к пожизненному найму.
9.Чёткая система карьеры.
10.Управление административной деятельностью состоит в разработке доскональных писем, инструкций внутри организационной деятельности.
Школа человеческих отношений и поведенческих наук.
Появление этой школы связанно с проведением эксперимента эл. током на заводах компании Вэстерн - электрик - компани. Первоначально стояла задача: выявить, как влияет на производительность рабочих освещённость и другие параметры рабочего помещения. Была создана спец. группа рабочих, которым отвели спец. помещение, в котором менялись различные параметры работы. В результате выявили, что производительность возросла, хотя она не зависела от изменений параметров работы, которые осуществляли экспериментаторы. Группу вернули, но они попросились остаться в том же составе. Производительность рабочих росла по причинам:
1.Особого внимания к ним со стороны руководства.
2.За счёт межличностного общения между рабочими.
Так было доказано, что производительность труда зависит не только от организации, но и от отношений между руководителями и подчинёнными и от взаимоотношений в коллективе, т.е. управляя этими двумя параметрами, руководитель может влиять на производительность организации.
Противоречие между классической административной школой и школой человеческих отношений и поведенческих наук было зафиксировано Дугласом Мак Грегором, который являлся создателем теории X и теории Y .
Данные теории показывают различия отношений управленцев к рабочим и вскрывают глубинные основания управленческой деятельности. В соответствии с теорией X рабочие не хотят работать. Они будут работать по принуждению, стремиться избегать ответственности и предпочитают, чтобы ими управляли. Теория Y : потребность к труду является естественной для человека, он стремится к ответственности и взятии на себя обязательств по отношению к делам организации. Человек склонен к проявлению инициативы и самоуправлению.
Очень важным вкладом в развитие управленческой мысли, было изучение потребностей людей, которые, по мнению авторов, выступают главной организующей начало деятельности человека. Следовательно, знание о потребностях даёт возможность управлять поведением людей.
Абрахам Маслоу, Фредерик Геруберг. Маслоу - автор пирамиды потребностей человека. Геруберг -автор факторов гигиены , факторов мотивации к труду (все стимулы делятся на три группы).
ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.
Количественный подход.
Начал развиваться в 1950 г. Суть количественного подхода заключается в использовании в процессе принятия управленческих решений метода математического и статистического анализа.
Количественный подход базируется на исследовании операций - применение методов научного исследования к проблемам организации.
Моделирование.Модель - упрощённая абстрактная форма представления реальности, показывающая математическую зависимость между различными параметрами работы организации.
Развитие использования данного подхода позволило создать японцам систему управления “точно вовремя ” В Японии нет складов нет необходимости в запасе.
Процессный подход.
В рамках данного подхода управленческая деятельность и деятельность всей организации рассматривается как непрерывный цикл процессов, которые постоянно воспроизводятся. Важно, что последовательность действий в цикле является обязательной и не может быть произвольно изменена.
планиро- организ- руковод-
вание ация ство
контроль координация
Между элементами существует причинно - следственная связь - научное познание.
Системный поход.
Представляет собой форму организации управленческого мышления. В рамка данного подхода организация рассматривается, как взаимосвязь целостных элементов объединённых по определённому закону и составляющих в этой взаимосвязи иную целостность.
Пример: 10 человек по одиночке ничего не сделают с монолитом.
В свою очередь каждый из элементов организации может быть также рассмотрен с точки зрения системного подхода, тогда этот элемент будет носить название подсистемы.
С точки зрения данной теории существуют 2 вида систем: открытые и закрытые.
Закрытые приходят в состояние равновесия без взаимодействия с внешней средой (пример: часы).
Открытые приходят в состояние равновесия в процессе взаимодействия с внешней средой (пример: человек).
Организацию, как открытую систему обычно изображают с помощью схемы “входа - выхода”.
вход процесс выход
переработки
Результаты выхода влияют на вход, эти влияние опосредствовано взаимодействием организации с внешней средой.
Ситуационный подход.
Центральным местом является понимание того, что любая управленческая ситуация уникальна и неповторима. Основной характеристикой ситуации является уникальный набор внутренних и внешних факторов, влияющих на организацию, следовательно, руководителю необходимо из набора вариантов управленческих решений выбрать то, которое в наибольшей степени подходит для данной ситуации.
ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ ОТНОшЕНИЕ К ТРУДУ: "раб" - не подходит; "батрак" - составляет большинство; "слуга"(без напряга, в меру сил) - тоже годится; "старатель" - идеально для фирмы; "творец" - не подходит.
Внешняя мотивация - создана за счет внешних стимулов. Внутренняя мотивация - человек настроен на труд, считая, что иначе нельзя. Внешняя мотивация - создана за счет внешних стимулов. Внутренняя мотивация - человек настроен на труд, считая, что иначе нельзя. 52 Мотивационная теория ожидания
Ожидание - личный прогноз развития событий Мотивация к труду корректируется ожиданиями.
Какие усилия затрачу, и что за это получу. Достаточная мотивация к труду требует уверенности работника в том, что выбранный им тип поведения действительно приведет к получению ценного в его глазах вознаграждения. Менеджер обязан создать и укрепить указанную уверенность, учитывать ожидания работника. Теория ожидания часто ассоциируется с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. 54. Мотивационная теория справедливости
Справедливость - корень прав - субъективно понимаемую правильность, правильность для меня или для нас. Объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости.Теория справедливости: - люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В резул. н-мо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Люди могут восстановить чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если считают, что им переплачивают, они менее склонны измерять свое поведение и деятельность. Критерии справедливости устанавливают люди. Это понятие относительное, изменчивое, индивидуальное, лично-психологическое или социально-психологическое. Например: Япония -оплата труда регламентирована (вопросы справедливости не возникают).
Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне.
55. Основания власти менеджера
Власть - это возможность влиять на поведение других. Для того, чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть. У широкой общественности понятие власти вызывает отрицательные эмоции. По словам Лорда Эктона: Власть - это возможность влиять на поведение других. Для того, чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть. У широкой общественности понятие власти вызывает отрицательные эмоции. По словам Лорда Эктона: “Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно”. Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. В самом деле в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилию место лишь в спорте или на ТВ. Но сила - вовсе не обязательный компонент власти.
Необходимость власти в управлении. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.
Как утверждает социолог Роберт Бирстеу: “власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка”.
Власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, разработали удобную классификацию основ власти.
1.Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.
2.Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворять насущную потребность или доставить удовольствие.
3.Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.
4.Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий (харизма - сила личных качеств).
Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказание и что его или ее долг - подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть называют традиционной властью. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми.
Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. 56. Мотивация группового поведения
Группы реагируют иначе, чем ее отдельные члены. Групповой дух, который подчиняет преобладающим групповым интересам. Групповые нормы поведения, которые человек нарушить не решается. В зависимости от удовлетворения группового сознания в коллективе преобладают групповые или индивидуальные мотивы поведения, что соответствует сплоченности или не сплоченности группы. Коллектив, в котором наблюдается гармония общих и индивидуальных мотивов, когда групповые мотивы преобладают не в связи с подавлением индивидуальных, а на основе их ассимиляции - мы называем командой. Команда - коллектив, где проблемы коллектива принимаются и понимаются работниками как личные. Должны стремиться к созданию команды.Группы реагируют иначе, чем ее отдельные члены. Групповой дух, который подчиняет преобладающим групповым интересам. Групповые нормы поведения, которые человек нарушить не решается. В зависимости от удовлетворения группового сознания в коллективе преобладают групповые или индивидуальные мотивы поведения, что соответствует сплоченности или не сплоченности группы. Коллектив, в котором наблюдается гармония общих и индивидуальных мотивов, когда групповые мотивы преобладают не в связи с подавлением индивидуальных, а на основе их ассимиляции - мы называем командой. Команда - коллектив, где проблемы коллектива принимаются и понимаются работниками как личные. Должны стремиться к созданию команды.
Способы формирования группового сознания:
1.Вера в цель.
2.Доверие членов друг к другу.
3.Оптимальный стиль руководства.
4.Участие в управлении. 57.Смысл и содержание функции организация
Организация - одна из функций М. Организация - этопроцесссоздания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.
Два аспекта организационного процесса:
1)деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям
2)определение полномочий, которые связывают высшее звенья производства с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.
Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. 58.Делегирование полномочий
Делегирование представляет собой передачу задач и полномочий , тот, кто принимает полномочия принимает ответственность за них.
Полномочия ограничены планами, правилами и устными распоряжениями.
Линейные полномочия - право использовать ресурсы организации для выполнения делегированных задач. Результатом линейных полномочий является цепь команд.
Штабные (аппаратные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия.
Делегирование эффективно при условии, если объем полномочий соответствует делегированной ответственности.
Положительные факторы:
·делегирование освобождает руководителей от выполнения несвойственных рутинных операций, высвобождая время для решения более важных вопросов.
·является целенаправленной формой повышения квалификации и способа использования их квалификации и опыта.
·положительно влияет на мотивацию, это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы и самостоятельности.
59. Эффективность функции контроля
Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Контроль - это непрерывный процесс совпадающий в своем развитии с производственным циклом. Он включает 4 основных этапа:Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Контроль - это непрерывный процесс совпадающий в своем развитии с производственным циклом. Он включает 4 основных этапа:
1.Установка параметров, подлежащих контролю (стандартов).
2.Измерение параметров организации.
3.Обработка проведенных измерений.
4.Анализ результатов и внесение корректировок в работу.
Контроль необходим для борьбы с неопределенной ситуацией как внутренней так и внешней. Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций. Контроль необходим и для поддержания успеха. Контроль эффективен тогда, когда он всеобъемлющ!
Характеристики эффективного контроля:
1.Стратегическая направленность контроля, т.е. отражение общих приоритетов организации и поддержание их.
2.Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечивают ее выживание в будущем.
3.Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.
4.Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.
5.Гибкость контроля. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.
6.Простота контроля. Наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Избыточная сложность ведет к беспорядку. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.
7.Экономичность контроля. Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.
