Оглавление
Оглавление 1
Введение2
История развития компании3
Принципы управления.8
Принципы управления по отношению к объекту системы управления.8
«Инновации».8
«Компетентная консультация».9
«Переподготовка персонала»10
«Отношение к людям».11
«Политика открытых дверей».12
Принципы управления по отношению к субъекту системы управления12
«Все для покупателя».12
«Лизинг».13
Фирма Ксерокс в России13
Заключение14
Литература15
Введение
Фирма "Ксерокс" это-то одна из крупнейших компаний США, чьей продукцией пользуется весь мир. Он занимает одно из ведущих мест в мире по производству высокоточной и качественной электронной техники для дома и офиса. Но история взлета, падения и возрождения "Ксерокса" не каждый знает, «опыт "Ксерокса" - наука для всех, кому придется заниматься решением аналогичных проблем, независимо от направления деятельности». Опыт "Ксерокса" показывает насколько труден путь для достижения цели на рынке, где действуют конкуренты, а потребитель приобретает лучшие и наиболее дешевые товары. История "Ксерокса" - это пример упорного преодоления огромных трудностей и это предостережение для тех, кто не уверен в своих силах, но выбирает свой путь в бизнесе и управленческих решений.
История развития компании
История "Ксерокса" тесно связана с жизньюее основателя и разработчика Честера Карлсона. Честер с двенадцати лет вынужден был зарабатывать деньги на хлеб, а с 14 лет его заработки стали основными в семье. Карлсон все время совмещал учебу с работой: убирал помещения в двух конторах, был помощником печатника, дворником. Учился Карлсон хорошо, что позволило ему попасть в колледж, а затем в Калифорнийский политехнический институт, который закончил, получив степень бакалавра по физике. В начале тридцатых работы не было. В ответ на несколько десятков разосланных Карлсоном писем откликнулся патентный отдел П.Р.Мэллория и К°. На этой работе, он занимался фотокопированием и рассылал копии чертежей по заявкам фирм. Копировать оригиналы было очень трудно. Все делалось "дедовскими" методами - было много брака и трудопотерь. Карлсону пришла в голову мысль как-то механизировать труд, и он решил такую машину изобрести. Ему исполнилось 29 лет. Честер работал в чулане своей маленькой квартиры. В течении трех лет он исследовал возможности света. Все заработанные деньги он тратил на книги и материалы, разносторонние опыты однажды привели к успеху. Со своим помощником, которого он нашел на бирже труда среди безработных, оказавшимся также физиком, они, наконец, получили первую в мире копию, произведенную электростатическим методом.
Карлсон получил патент и стал предлагать свое изобретение различным фирмам. Однако во время экспериментальных показов своей машины копии получались либо смазанные, либо бесцветные, либо портилась бумага. В 1944 г. Карлсону удалось получить от фирмы "Беттел мемориал" кредит в 3000 долларов для проведения дальнейших разработок.
Карлсон несколько лет трудился под опекой двух фирм "Беттелл" и "Галоид". Работа продвигалась черепашьим шагом.
В 1955 г было учреждено совместное предприятие, в которое влилась английская кинофирма во главе с Дж. Артуром Рэнком и "Галоид" - предприятие назвали "Рэнк-Ксерокс. Штаб-квартира новой фирмы обосновалась в Лондоне. И в новой фирме, и в Америке продолжались эксперименты по совершенствованию копировального аппарата. Усилия были направлены на совершенствование модели 914. Модель имела много недостатков. Первое время эта модель продавалась в комплекте с огнетушителем, т.к. были частые возгорания бумаги. Однако работы по совершенствованию модели продолжались, и 914 заработала гораздо лучше с обычной бумагой и была достаточно проста в обращении. Телевидение предоставило время для рекламы. При всей неуклюжести аппарата копирования было решено акцентировать рекламу на простоте обслуживания. Операторы телевидения создали 20 секундный ролик, в котором бизнесмен писал письма. Затем он просил дочь сделать копию. Девчонка покорно брала письмо, закладывала его в копировальную машину, нажимала кнопку и доставала копию.
- Какой у меня ловкий секретарь, - заявлял отец и забирал у девочки копию.
- А какое же из них настоящее? Девочка смотрит на оба листка, делает удивленные глаза.
- Я не знаю.
Рекламный ролик принес успех.
В дальнейшем 914 модель установили на центральном вокзале в Нью-Йорке, где рядом находилось табло с курсом акций, и там всегда была толпа из бизнесменов. Подобные места для рекламы находили и в других частях Америки.
Наряду с продажей компания начала сдавать копировальные аппараты в аренду. Арендная плата была установлена в зависимости от количества отснятых копий. Для этого аппараты снабдили счетчиками.
Поточное производство 914 модели побудило руководство "Ксерокса" подумать о замене некоторых сотрудников. Квалификация многих из них не соответствовала необходимым требованиям. Проработавшим в фирме уже много лет делалось предложение перейти на другой участок работы с сохранением заработной платы. Такой подход не вызывал резких отрицательных эмоций и, в конечном итоге, несогласных не осталось, тем более, что переговоры с работниками велись в товарищеской форме без оскорбления достоинства людей. В это же время начался бум приобретения копировальных машин. Значение ксерокопирования обыватели поняли мгновенно.
Компания продолжала работу по созданию новых моделей. В 1966 г. была разработана модель № 813 в шесть раз меньше по размерам 914 модели, эту копировальную машину можно было размещать на письменном столе. Появилась машина за номером 2400. Возросли цены на прокат новых машин.
Для того, чтобы привлечь клиентов арендаторам было предоставлено право расторгать договор аренды через 15 дней. Этот ход позволил значительно увеличить торговый оборот,
Динамика роста объема продаж "Ксерокса" составила:
Годы Доллары (млн.)
1959 32
1961 61
1962 104
1968 1125
Прибыль возросла с 2,5 млн. в 1961 г. до 138 млн. в 1968 г.
В середине 60 десятых годов у руководства "Ксерокса" появилось опасение, что кто-либо может упростить конструкцию копировальной машины, сделать ее проще и дешевле. Появилась боязнь потери огромного рынка. Было решено разнообразить ориентацию и заняться компьютерным и финансовым бизнесом.
В 1970 г, вновь созданный в фирме центр научных исследований (ЦНИПА) в Пало-Альто возглавил талантливый физик Джордж Пейк. ЦНИПА была оборудована по последнему слову техники. В ЦНИПА собрали около 300 человек - это ученые, инженеры, программисты-математики, философы, дизайнеры. Ученые получали достаточно высокую заработную плату, и им была предоставлена полная свобода действий.
Компания "Ксерокс" насчитывала 50 предприятий. Для того, чтобы внести новую струю в работу компании было решено подновить руководящие кадры за счет проявивших себя менеджеров других фирм.
В 1971 г. скоропостижно скончался Председатель правления и глава исполнительной дирекции Джо Уилсон.
После его смерти, как это часто бывает, произошли серьезные кадровые изменения. На месте Уилсона оказался Питер Макколоу, а президентом компании - Арчи Маккерделл. Последний пришел в "Ксерокс" из компании Форда. А далее кто пришел в "Ксерокс" за ним стали называть командой Форда. Многие ключевые посты теперь оказались занятыми людьми из этой команды.
В США кроме налоговых органов существует еще Федеральная торговая комиссия, которая в 1972 г. наложила запрет на торговые операции "Ксерокса". Компания обвинялась в том, что она монополизировала производство копировальной техники, чинила препятствия развитию малых конкурирующих фирм. Если с предъявленными обвинениями могли еще как-то бороться юристы, то в моральном плане сам факт "наезда" комиссии на компанию "Ксерокс", сразу же отразился на торговом обороте.
Федеральная торговая комиссия явилась катализатором подачи множества исков от фирм, и юристы компании теперь только и занимались судебными делами. Потребовались миллионы долларов на оплату дополнительно нанятых адвокатов. Федеральная торговая комиссия трясла "Ксерокс" до середины 1975 г.
Благодаря дальнейшему росту прибылей менеджеры "Ксерокса" поверили в то, что создавшаяся ситуация тесно связана с их руководящей деятельностью. Однако успехи в компании были связаны в основном с отсутствием конкуренции. Проблем с продажей копировальных аппаратов не было. Начался спад. Акции "Ксеркоса", стоившие в 1972 г. 180 долларов, вначале 1975 г. упали до 50. Увеличилось число заявок со стороны клиентов на исправление брака в копировальных машинах. Продукция "Ксерокса" по качеству оставляло желать лучшего. Машины ломались без конца. В 1980 г. из-за массовых неполадок было остановлено производство. Массовый возврат машин обошелся компании в 50 миллионов долларов и обернулся для Ксерокса позором. Компания катастрофически нуждалась в новых идеях. После нескольких поездок руководителей "Ксерокса" в Японию стало ясно, что японцам широко открыта дорога для личной инициативы.
На рынке копировальных машин укрепила свои позиции фирма "Кодак" и стало еще заметнее пребывание на рынке "Ай-Би-Эм". Стали больше присматриваться к производству копировальных машин в Японии где хорошо отлаженное производство укладывалось в затраты в 5-8 раз меньше, чем на "Ксероксе".
На каждого производственного рабочего в "Ксероксе" приходилось 1,3 менеджера и служащего, а у японцев - 0,6. Себестоимость японских машин составляла 30% от себестоимости машин в "Ксероксе".
Казалось, что японцы недосягаемы. Между 1976 и 1982 г. удельный вес копировальной продукции США на мировом рынке сократился с 83 до 15%. В 1970 г. "Ксерокс" держал под контролем свыше 90% рынка и был вытеснен с него японскими фирмами "Канон", "Рико", "Шарп" и другими.
Руководители "Ксеркоса" понимали, что для опережения конкурентов нужна новая система управления, новое отношение к труду на всех участках работы. Нужно было найти пути к решению вставших задач и быстрее достичь цели.
Параллельно с поиском решения проблем компания расширила сферу своей деятельности. Было приобретено предприятие по производству оптических приборов, два инвестиционных банка "Фурман Зельц" и "Ван Кампен Меррит". ,
Для выяснения серьезных причин упадка "Ксеркоса" и установления нового стратегического курса компания обратилась в консультационную фирму Недлера. Недлера очень интересовала проблема перемен в организациях, неформальная структура, которая пронизывает любую организацию. Недлеру было ясно, что при определении стратегии необходимо знать, что побуждает клиентов приобретать "Ксерокс". Недлер был убежден, что для серьезного улучшения качества нужны положительные перемены во всех звеньях организации. С точки зрения Недлера перед "Ксероксом" стояло несколько проблем, основные из них:
1. Четкая формулировка задач. -
2. Организация массовой поддержки нововведений.
3. План перехода работы компании на новые рельсы.
Для осуществления новых идей были нужны новые знания. Руководство "Ксерокса" обратилось к Филу Кросби, который занимался проблемами качества и попросили его прочесть короткий цикл лекций по проблемам качества для высшего руководства "Ксерокса".
Лекции и консультации Кросби оказали на руководство "Ксерокса" решающее влияние: стратегия постепенно стала меняться и полученная информация начала использоваться на практике.
Во весь рост встал вопрос переподготовке персонала. Был построен Учебный комплекс "Ксерокса" в Лисбурге.
Поиски резервов для повышения качества проводились в аудиториях на живых примерах. Например, обучаемым ставилась задача привлечь при помощи рекламы, о скоростном обслуживании, новых посетителей в ресторан. В настоящем ресторане хронометражу подвергались завтраки в течение недели. Затем учащиеся вносили различные предложения по ускорению обслуживания, которые обсуждались коллективно, и, выбирался оптимальный вариант, В дальнейшем слушатели групп выступали в роли помощников преподавателей. Такая практика позволяла лучше закрепить полученные знания.
Прошло почти три года. К концу 1988 г. все 100000 служащих "Ксерокса" прошли переподготовку. Результаты были налицо. О высоком качестве продукции и обслуживания заявляли уже многие потребители. Прибыль пошла в гору.
Работников "Ксеркоса" стала интересовать организация дела не только в аналогичных фирмах Японии, но и на предприятиях других отраслевых направлений. На складах фирмы начали действовать специалисты компьютерных программ, при помощи которых товары размещались рационально и моментально при необходимости их находили. Справочные телефоны начали удовлетворять звонивших с вопросами на 85-90%, раньше этот показатель был равен нулю.
"Ксерокс" в 10 раз сократил количество поставщиков. Такое сокращение количества поставщиков позволило сократить и количество контролеров по поступающим материалам до 400 человек. В настоящее время 95-99% поступающих материалов вообще не контролируется. "Ксерокс" имеет дело только с такими фирмами, которые гарантирует качество.
К началу 1988 г. часть зарубежных филиалов "Ксерокса" получила ряд наград за высокое качество. В частности награды получили голландский, английский и французски филиалы.
Но самой престижной премией был приз Болдриджа, утвержденный конгрессом в 87 г. за успехи в качественном выпуске продукции. Руководство "Ксерокса" сочло возможным выдвинуть свою продукцию на соискание этой премии. К соискателям премии Болдриджа предъявлялись высокие требования: необходимо было представить информацию по семи пунктам: методы руководства, анализ деятельности, перспективное планирование качества, информация о кадрах, их квалификации, формах и периодичности переподготовки, гарантии качества продукции и услуг, достигнутые результаты благодаря улучшению качества и степень удовлетворенности запросов потребителей.
Перечисленная информация изучалась специальной комиссией, состоящей из консультантов и экспертов, владеющих вопросами производства. После изучения материалов другая комиссия выезжала в компанию-соискателя для проверки на месте всех фактов и обстоятельств и, наконец, жюри, состоящее из 9, специалистов дало окончательное заключение.
В заключении было сказано, что "Ксерокс" работает отлично и является одной из компаний, поставивших программу качества во главе угла. Отчет о работе "Ксеркоса" руководство подало в мае 1989 г., а в сентябре прибыла комиссия, которая вначале встретилась со всеми руководителями исполнительной дирекции, затем она побывала на филиалах в Денвере и Лос-Анжелесе, за неделю комиссия побеседовала с несколькими сотнями сотрудников на всех уровнях -простыми служащими, рабочими, инженерами, снабженцами и продавцами. Их подробно расспрашивали о то, как они работают, какие средства и методы применяют для улучшения качества работы, как они относятся к программе качества и т.д.
Комиссия уехала. На "Ксероксе" все были в неведении о результатах. Наконец, все прояснилось. Пришло сообщение о победе. Кругом были счастливы люди, радовались все работники компании. Церемония вручения премии состоялась в Вашингтоне.
Было ясно, что полученные "Ксероксом" бумаги, свидетельствующие о получении премии Болдриджа, принесут компании дополнительные миллионы долларов прибыли.
Со второй половины 1990 г. при продаже своих копировальных машин, компания начала выдавать гарантийные листки удовлетворения потребительских запросов.
Существо этой гарантий выглядело так:
если по какой-либо причине клиент в течение трех лет был недоволен купленной машиной, "Ксерокс" брал обязательство изменить машину на новую бесплатно. Подобные гарантии "Ксерокс" выдает по сегодняшний день.
Принципы управления.
Компания «Ксерокс» прошла путь от мастерской в квартире Карлсона до международной корпорации имеющей свои филиалы во многих странах мира. В течение всего пути развития фирмы, её руководители целенаправленно разрабатывали и использовали уже известные принципы управления организацией и производства. В своей работе я попытаюсь рассмотреть эти принципы.
Принципы управления по отношению к объекту системы управления.
«Инновации».
Сейчас, когда технологический прогресс набирает обороты и компании конкуренты постоянно представляют на рынок все новые и новые нововведения, «Ксерокс» делает ставку на изобретения еще более технологически совершенного оборудования.
Изначально продукцией «Ксерокса» были копировальные аппараты. С ростом компании расширилась область интересов и номенклатура изделий. В корпорации пришли к осознанию того, что новый аппарат, для того чтобы пользоваться успехом у покупателя должен быть полезным и соответствовать новой технологии. То есть большинство новых копировальных аппаратов обязаны представлять собой, по мнению руководства, комбинацию новых технологий и демонстрировать приемлемость для рынка. Так компания занялась выпуском принтеров и копиров, т.е. периферийного оборудования включающего в себя и свойства принтера и копировального аппарата. Так же ведутся разработке в области телекоммуникаций и радиоэлектроники.
«Компетенция персонала и руководителей».
Если организация хочет добиться максимальной эффективности и успеха, она должна удовлетворять ряду требований. Одно из них состоит в том, чтобы на каждый пост были назначены наиболее способные сотрудники. Должна быть задействована непрерывно функционирующая и постоянно обновляемая образовательная программа, что особенно важно для технического бизнеса, где велика скорость прогресса. Технология прогрессивная сегодня, станет устаревшей в будущем, поэтому каждый член организации должен постоянно находить новые и более эффективные пути выполнения собственной работы.
В компании практиковалось обновление своих кадров за счет привлечения менеджеров других фирм. Так был привлечен в компанию Питер Макклоу. Он пришел в «Ксерокс» из компании Форда.
Макклоу открыл в штате Вирджиния прекрасно оснащенный учебный центр, а также в последствии был построен и Учебный комплекс в Лисбурге. Некоторые думали, что люди Форда пренебрегут традициями и используют стиль работы, к какому в компании не привыкли. Но главным было не это: люди Форда не делали акцента на торговлю, они блестяще владели вопросами общих процессов в системе управления предприятиями, независимо от того, что эти предприятия производили: автомобили, парфюмерию, либо копировальные аппараты. Они хорошо ориентировались в финансовых вопросах.
"Команда Форда создала систему финансового контроля, в котором назрела крайняя необходимость. Компания благодаря этому была спасена от полного развала. Раньше никто не знал на что и сколько тратится денег. Часто бывало так, что при постоянном росте компании, многие руководители становились жертвами своего успеха. В благоприятной ситуации менеджеры перестают обращать внимание на ошибки, которые могут впоследствии привести к катастрофе.
«Компетентная консультация».
Руководители "Ксеркоса" понимали, что для опережения конкурентов, и выхода из кризиса нужна новая система управления, новое отношение к труду на всех участках работы. Нужно было найти пути к решению вставших задач и быстрее достичь цели.
Для выяснения серьезных причин упадка "Ксеркоса" и установления нового стратегического курса компания обратилась в консультационную фирму Недлера. Недлера очень интересовала проблема перемен в организациях, неформальная структура, которая пронизывает любую организацию. Недлеру было ясно, что при определении стратегии необходимо знать, что побуждает клиентов приобретать "Ксерокс". Недлер был убежден, что для серьезного улучшения качества нужны положительные перемены во всех звеньях организации. С точки зрения Недлера перед "Ксероксом" стояло несколько проблем, основные из них:
1. Четкая формулировка задач. -
2. Организация массовой поддержки нововведений.
3. План перехода работы компании на новые рельсы.
Для осуществления новых идей были нужны новые знания. Руководство "Ксерокса" обратилось к Филу Кросби, который занимался проблемами качества и попросили его прочесть короткий цикл лекций по проблемам качества для высшего руководства "Ксерокса".
Фило Кросби сделал сенсационное заявление, в котором утверждал, что производить высококачественные товары дешевле, чем низкого качества. Кросби на основе предыдущего опыта утверждал, что затраты, связанные с низким качеством, равны примерно 20-22% доходов компании. Это транспортировка брака и отходов, это гарантийный ремонт, это оплата телефонных переговоров клиентов, имеющих претензии к компании.
После этого заявления по решению руководства компании был проведен анализ ущерба от брака. Оказалось, что названная Кросби сумма весьма близко располагается от потерь "Ксерокса".
У японцев потери от брака составляли всего 3% от доходов. Японцы также установили, что брак зависит в 80% от менеджеров и в 20% от рабочих. Таким образом, львиная доля ответственности за качество лежит на менеджерах.
Лекции и консультации Кросби оказали на руководство "Ксерокса" решающее влияние: стратегия постепенно стала меняться и полученная информация начала использоваться на практике.
«Переподготовка персонала»
В начале 80-х во весь рост встал вопрос переподготовке персонала. Был построен Учебный комплекс "Ксерокса" в Лисбурге.
Единовременно в центре могли обучаться 750 слушателей. В центре имелось около 200 аудиторий и лабораторных помещений. Аудитории были оборудованы по последнему слову техники, в них имелись кино- и проекционные аппараты, электронно-вычислительные машины, компьютеры с принтерами, лингафонные кабины для практики в иностранных языках. Комплекс включал в себя открытый бассейн, танцплощадку, площадки для спортивных игр, теннисные корты, имелся салон красоты и вечерний бар.
Вся учеба строилась в основном на участии в деловых играх, инсценировках, исполнении ролей. Слушателей учили .убеждать покупателя, воздействовать на его психологию. И такие диалоги между "продавцом" и "инструктором - покупателем" затем тщательно разбирались в группах.
Руководство "Ксерокса" поставило задачу обучить всех 100000 работающих. Для этого требовалось примерно 4 года. Обучали всех: дворников, секретарей, курьеров, уборщиц и т.д.
Важнейшим элементом решения проблем обучения было обучение "сверху вниз", т.е. первыми должны были пройти обучение высшие руководители компании. Обучение ниже имело ансамблевый характер, т.е. обучали группы людей, работающих вместе, либо контактирующих по работе. Руководство решило, чтобы подчиненные сидели в одном классе со своими начальниками и выполняли одни и те же домашние задания. На занятиях во всех группах демонстрировался документальный фильм об одном из подразделений "Ксеркоса" со всеми недостатками и неиспользованными возможностями. В фильме был сделан акцент на бытующие ошибки, свидетельствующие о недостаточной квалификации.
Наладчик в фильме говорил:
- Я все время удивляюсь, что меня галопом гоняют по заявкам клиентов, у которых копировальные машины ломались 2-3 раза в неделю. Получается, что главное быстрей устранить неисправность. Мне представляется, что дело не в скорости ремонтов, а в качестве продукции.
В это же время исследования, проведенные в американских и японских компаниях, производящих кондиционеры, показали, что частота поломок в компаниях, производящих изделия высокого качества в 500-1000 раз меньше, чем там, где о качестве не думают. Дефекты при сборках в японских фирмах в 70-80 раз реже, чем в американских. А гарантийных вызовов в Японии в двадцать раз меньше.
Поиски резервов для повышения качества проводились в аудиториях на живых примерах. Например, обучаемым ставилась задача привлечь при помощи рекламы, о скоростном обслуживании, новых посетителей в ресторан. В настоящем ресторане хронометражу подвергались завтраки в течение недели. Затем учащиеся вносили различные предложения по ускорению обслуживания, которые обсуждались коллективно, и, выбирался оптимальный вариант, В дальнейшем слушатели групп выступали в роли помощников преподавателей. Такая практика позволяла лучше закрепить полученные знания.
Прошло почти три года. К концу 1988 г. все 100000 служащих "Ксерокса" прошли переподготовку. Результаты были налицо. О высоком качестве продукции и обслуживания заявляли уже многие потребители. Прибыль пошла в гору.
