• Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.
• Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.
• Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы, как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений.
• Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.
• Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий - сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.
• Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.
·Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности: создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование.
Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.
2.3 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ
Организационная структура фирмы направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (крупная, средняя, мелкая); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный, национальный или внешние рынки); масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей: производственных, сбытовых и др.); характер объединения фирмы (концерн, финансовая группа).
Создание эффективной структуры управления предприятием — одна изважнейших задач, которую должен решить начинающий предприниматель. Он должен определить, сколько людей, каких национальностей (специалистов), какой квалификации с какими личностными качествами ему нужно объединить в своей, организации, чтобы она могла эффективно работать. Потребность в рациональной структуре еще больше возрастает: по мере увеличения предприятия, расширения сферы его деятельности. На стадии зрелости даже процветания предприятия организационная структуру становится главнейшим фактором, определяющим его жизнеспособность. От способности предприятия адаптироваться к меняющимся условиям зависит его возможность выдерживать конкурентную борьбу, поддерживать свои мощности.
Организационная структура управления предприятием – это целостная система элементов, связей и отношений между ними, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.
В структуре предприятия выделяют следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени), руководства и связи (горизонтальные и вертикальные).
Для обеспечения организационной структуры управления предприятиям необходимо соблюдать принципы, приведенные на рис.2.
Рис.2 Принципы создания эффективной системы управления предприятием
Принцип единстваозначает единство управляющей системы (аппарата, органа управления) и управляемой системы (производства). Между управляющей и управляемой системами любой малой фирмы должна осуществляться прямая и обратная связь. Управляющая система получает от управляемой системы информацию. На основе полученной информации аппарат управления принимает решения. Таким образом, управление осуществляется на основе прямой и обратной связи.
Единство подчиненияозначает:
·группа сотрудников подчиняется одному поставленному над ней руководителю;
·подчиненные не должны получать от различных руководителей противоречивых, не увязанных между собой указаний.
Принцип соответствияозначает, что все функциональные отделы должны соответствовать друг другу: в количестве и степени выполняемых основных функций управления, в информационном взаимодействии друг с другом, в нормативном обеспечении.
Местные органы управления—это по существу функции управления, выполняемые исполнительными органами власти.
Органы власти местного самоуправления осуществляют управление исходя из закона "О местном самоуправлении".
Система связиозначает, что все органы управления выполняют свои функции на основе тесной взаимосвязи между собой. Потеря связи означает потерю управления. Связи могут иметь различную форму: линейные (вертикальные), функциональные (горизонтальные), системные, региональные и др.
Принцип ориентированностиозначает, что каждое предприятие должно ориентироваться во внешних инфраструктурах (банки, биржи, финансовые организации, снабженческо-сбытовые организации) и уметь приспосабливаться к меняющимся условиям внешней среды.
Дифференциация работыозначает, что на предприятии должно быть четкое разграничение работ: кто за что отвечает, кто имеет право контроля, обжалования и т.д. Все это значительно повышает самостоятельность работников в вопросах управления.
Принцип доступности означает, что в условиях рыночных отношений, конкуренции свободный доступ должен быть осуществлен только в отношении той информации, которая не является секретной. Например, информация о степени загрязненности окружающей среды, о качестве продукции, о технике безопасности и т.д. Контроль за операциями должен осуществляться на всех стадиях выполняемой работы с использованием или без использования технических средств контроля.
Планирование — это одна из начальных стадий процесса управления. Это выбор цели, направления в развитии. Любая фирма должна тщательно и хорошо спланировать свою деятельность, так как от этого зависит выживаемость и прибыльность фирмы.
При формировании конкретных структур управления предприятия необходимо учитывать следующее:
·стратификацию, т.е. сколько уровней управления целесообразно применять. В малом бизнесе достаточно использовать довольно простую структуру с одним или, как правило, двумя уровнями подчинения;
·формализацию, т.е. стиль руководства в организации и характер отношений между людьми в процессе деятельности. Если эти отношения регламентируются большим числом правил и инструкций, организация рассматривается как формальная. И чем больше будет правил, чем более бюрократичным будет стиль руководства, тем более формальной и системной должна быть структура предприятия;
·централизацию и децентрализацию, т.е. иерархию принятия и доведения решений, перечень вопросов, которые должно решать высшее руководство. В организации централизованного типа важные и второстепенные вопросы стремится решить сам руководитель (группа руководителей). Но более прогрессивной и эффективной признается такая организация, где руководитель передает значительную часть своих полномочий на низшие уровни управления и тем самым способствует развитые творческого потенциала своих сотрудников;
·сложность организационной структуры. Она зависит от видов, количества и взаимодействия различных отделов на предприятии, числа руководящих работников, сотрудников и т.д.
Организационная структура фирмы и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями.
2.4 ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ ФИРМ
С точки зрения полномочий, прав, обязанностей и ответственности, предприятия в малом бизнесе классифицируются по следующим организационным типам структур управления:
линейной; линейно-функциональной; проектной и матричной; венчурной и инновационной внутрифирменной. Линейная организация управления строится на распределении прямых должностных обязанностей таким образом, чтобы каждый работник был максимально нацелен на выполнение стоящих перед фирмой задач. Линейная структура предполагает осуществление прямых воздействий на подчиненных и концентрацию у предпринимателя-руководителя всех функций управления. Все полномочия являются прямыми (линейными). Они идут от высшего эвена управления к низшему.
Рис.3 Линейная структура управления
Преимущества линейной структуры управления:
•строго соблюдается принцип единоначалия и персональной ответственности руководителя-предпринимателя за результаты работы своих подчиненных;
• работники не могут получать от своего руководителя противоречивых и не увязанных между собой указаний. Предприниматель один несет всю ответственность за свои действия; оперативность принятия решений; простота в понимании и использовании информации; возможность поддержать необходимую дисциплину, надежность и экономичности правления.
Недостатки линейной структуры:
·негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту предприятия;
·метод управления может быть бюрократическим, диктаторским;
·предприниматель должен обязательно быть профессионалом в своем деле и разбираться во всех вопросах, что часто весьма затруднительно из-за их большого числа и различного характера.
Практически линейная структура применяется в единоличном владении ина малых предприятиях с небольшим количеством работников.
Линейно-функциональная организационная структура управления сочетает в себе элементы и линейного, и функционального управления, т.е. линейное управление, подкрепляется специальными вспомогательными службами (рис.4а)
Рис.4а,б Системы управления: а) линейно-функциональная; б) проектная
Недостатки данных структур: разногласия между линейными и функциональными работниками; предпринимателю труднее координировать деятельность функциональных работников. Практически данные структуры управления используется в малом бизнесе, когда предприниматель расширяется и наращивает объем производства (реализации) продукции.
Проектная и матричная структуры управления . Проектная структура применяется при разработке и руководстве специальным проектом. Она называется также программно-целевой. Разновидностью и развитием этой структуры является матричная, или клеточная, организационная структура.
Проектная структура — это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Она образуется внутри функционального подразделения (рис.4б). Ее членами являются высококвалифицированные специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления определенного проекта. Когда проект завершен, группа распускается: одна часть специалистов уходит на свои прежние места, другая часть переходит в новую проектную команду. Особенность этой структуры заключается в том, что сотрудники подчиняются одновременно двум руководителям - руководителю проекта и руководителю отдела, в рамках которого эта группа работает. Многие предпринимательские фирмы создают такие структуры, чтобы сконцентрировать внимание и усилие на разработке особо важных новых технологий, продуктов, т.е. на инновациях.
Матричная структура является развитием проектных структур. Она представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. Матричные структуры появились в 50-60-х годах в небольших по размеру авиакосмических фирмах США. Они были слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто проектную (как правило, дорогостоящую) структуру. В корпорациях "General Electric", "Shell Oil" и в других были проведены эксперименты по наложению проектной структуры на функциональную. Полученная схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток.
На рис.5 ниже дан пример простой матричной структуры. В предпринимательской фирме одновременно осуществляются создание и выпуск четырех продуктов, за каждый из которых отвечает отдельный руководитель. Все четыре группы служащих выполняют полную цепочку функций, от создания продукта до производства и продаж.
Преимущества матричной структуры: дает возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности фирмы; позволяет осуществлять эффективное балансирование между запросами потребителя и необходимостью экономии ресурсов; способствует поддержанию прямых контактов между специалистами, прямому доступу к необходимой информации: ослабляет бюрократические тенденции внутри отдела: как правило, увеличивает мотивацию деятельности за счет более демократических норм поведения, чем это принято в функциональной структуре.
Рис.5 Матричная структура управления
Недостатки матричной структуры: сложность структуры, способность породить конфликтные различные ситуации из-за нечеткого определения полномочий руководителей.
Анализ предпринимательства в зарубежных странах показал, что использование проектных и матричных структур целесообразно при следующих условиях:
·Когда разрабатываемый проект должен быть уникальным; работа над ним не должна носить рутинный характер.
·Когда имеет место частая смена ассортимента или технологии.
·Работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только начинается серийное производство изделия, дальнейшая работа по его совершенствованию ведется в обычных функциональных отделах.
·Когда проблема решается общими усилиями членов группы.
Венчурная и инновационная структуры.Современными модификациями проектных (программно-цёлевых) организационных структур являются венчурная и инновационная. Оба эти названия в определенной степени являются синонимами. Английское слово "venture" означает рискованное дело. Как правило, рискованное дело в бизнесе связано с разработками инноваций, т.е. принципиально новых технологий, товаров или услуг.
2.5 УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ
В настоящее время можно говорить о новом качестве рыночной стратегии фирмы, что связано с развитием принципиально новой информационной базы общества на основе его полной компьютеризации. Возможность получения и исследования деловой информации ставит хозяйствующих субъектов в относительно равное положение, что влечет за собой зарождение нового типа рыночного поведения. Располагая данными о рыночной конъюнктуре, предприниматель чувствует себя более "спокойно", поскольку способен оценить ситуацию и разработать собственную стратегию.
При разработке плана по маркетингу необходимо располагать обширной и надежной информацией о ситуации на рынке. Самым лучшим источником, информации является, пожалуй, покупатель. Чтобы выжить в конкурентной борьбе, необходимо понимать проблемы покупателя и тогда возможно предложить ему решение, выдерживающее проверку временем.
Поэтому управление маркетингом предполагает проведение "оперативных советов", "совместных исследований рынка", "отраслевых конференций". На этих встречах покупатели высказывают свои замечания по поводу деятельности Вашей фирмы, ее политики, а также говорят о своих потребностях и проблемах. "Отраслевые конференции" представляют собой встречи сотен покупателей, которых знакомят с новейшими достижениями. Потребители делятся друг с другом своими впечатлениями. Можно предложить одному из покупателей заключить соглашение о проведении совместного маркетингового исследования, носящего конфиденциальный характер. В соответствии с этим соглашением установить у покупателя опытный образец изделия, которое только еще предстоит пустить в серию. Это помогает оценить продукт в реальных условиях, а покупатель получает изделие, разработанное с учетом его специфических требований.
Элементами хорошо увязанного плана маркетинга являются следующие:
·четкая задача организации;
·долгосрочные конкурентные преимущества;
·стабильность во времени;
·четко определенный целевой рынок;
·координация структуры маркетинга;
·сопоставимые долго-, средне- и краткосрочные части плана;
·координация между хозяйственными стратегическими подразделениями.
Функции управления по вопросам маркетинга включают:
·анализ желаемого положения предприятия на рынке с товарами, выпускаемыми в настоящий момент;
·исследования желаемого положения текущей продукции на новых потенциальных рынках;
·оценки выпуска продукции в зависимости от того, в какой степени необходимо выводить определенные изделия из производственной программы;
·планирование производства новых видов товаров, предназначенных для введения на новые рынки;
·прогноз возможных изменений сбытовой и прочих организаций, если возникает необходимость достижения вышеназванных целей.
Выделяются два направления организационного развития отделов в соответствии с потребностью в четко разграниченной и интегрированной стратегии маркетинга. В соответствии с первой создается организационная структура отдела маркетинга всеохватывающего типа с более четкими разграничениями и определением функций подотделов.
В подотделах занимаются различными видами деятельности по маркетингу. Подразделение по сбыту, единственное, напрямую связанное с организационной иерархией. Остальные осуществляют функции собственно аппарата управления.
Тип организационной структуры в соответствии со второй интегрированной стратегии маркетинга предусматривает процесс передачи части аппаратных функций и связанных с ними подразделений другим подразделениям компании. Подотдел сбыта является главным, он отвечает за ведение дел. Это линейное подразделение. Другие подразделения, выполняющие аппаратные функции, могут, по мере роста отдела, вырасти до такой степени, когда эффективная координация выполняемых подотделами функций становится затруднительной.
Тогда некоторые из этих подотделов могут влиться в другие подразделения корпорации, например, подотдел по изучению рынка может входить в сектор стратегического планированиякорпорации, который обычно находится под непосредственным руководством президента фирмы.
В последнее время современные корпорации уделяют большое внимание разработке производственной стратегии "продукт-рынок". Эта стратегия включает в себя следующее:
·стратегия номенклатуры производства, которая определяет набор продуктов, выпуск которых будет выгоден компании;
·вертикальная интеграция устанавливает границу между системой компании и рынком; степень контроля над процессом производства;
·управление зарубежными филиалами предполагает проведение хозяйственной деятельности за границей посредством передачи туда передовых методов управления и технологии;
·стратегия конкуренции направлена на сохранение или увеличение доли компании на рынке.
Можно высказать несколько советов по управлению маркетингом:
·На начальной стадии планирования необходимо провести маркетинговое исследование: поговорить с клиентами, узнать их мнение о конструкции Ваших товаров, их ценах и упаковке.
·В процессе планирования маркетинга постараться вовлечь клиентов в этот процесс. И вновь обратиться к ним по мере выполнения плана.
·Если у малого предприятия и нет финансовых возможностей для проведения обширного маркетингового исследования, нужно предпринять самые элементарные шаги в этом направлении. Управляющий производством или начальник отдела цен могут посетить нескольких ведущих покупателей. Это не потребует больших расходов, а покупатель будет польщен визитом.
·В компании, у которой клиенты работают с другими покупателями, можно сказать, что она довела маркетинг до совершенства.
2.6 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Слово "стратегия" греческого происхождения и означает "искусство развертывания войск в бою".
Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.
Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.
В стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.
Оно вызывает все больший интерес у фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий. Что же представляет собой стратегическое управление? Чтобы ответить на поставленный вопрос, сначала обратимся к рассмотрению организационного поведения коммерческих и некоммерческих организации. Это необходимо потому, что имеется тесная связь между стилями организационного поведения и видами управления.
Коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют большое разнообразие поведенческих стилей, но все они являются производными от двух типичных противоположных стилей – приростного (инкременалистического) и предпринимательского.
Приростный стиль поведения организации,как показывает само название, характеризуется постановкой целей "от достигнутого", направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутриорганизации так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений ограничить их и минимизировать. При приростном поведении действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение. Такое поведение исповедует большинство успешно работающих длительное время коммерческих организаций и фактически все некоммерческие организации в области образования, здравоохранения, религии и т.п. Многие коммерческие организации, придерживающиеся приростного стиля, одновременно стремятся к эффективности своей деятельности, к обеспечению рационального использования ресурсов, в то время какнекоммерческие организации склонны к бюрократизации, к сохранению определенного статус-кво.
Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех.
Коммерческие и некоммерческие организации гораздо реже прибегают к предпринимательскому стилю поведения, чем к приростному. Некоммерческие организации используют предпринимательский стиль только на ранних стадиях своего развития, когда они определяют круг своих задач, формируют организационную структуру, т.е. в тот период, когда они конституируют свою социальную значимость. На следующем этапе они, как правило, переходят к приростному поведению. Предпринимательского поведения чаще придерживаются частные коммерческие организации, эффективность деятельности которых прямо связана с рыночными испытаниями. Частные коммерческие организации постоянно ведут предпринимательский поиск возможностей роста за счет изменений.
