В экономике принято различать методы, способы управления людьми, работниками, производственными коллективами: организационно-распорядительные, экономические, социально-психологические.
Организационно-распорядительное управление основано на принуждении, управляющие воздействия имеют вид директив, приказов, команд (командно-административное управление) другими словами «Приказ начальника – закон для подчиненного».
Экономическое побуждение, стимулирование представляет метод управления, опирающийся на интересы людей, возбуждающий экономическую заинтересованность объекта. Такие управляющие воздействия фиксируются в договорах, соглашениях, контактах в виде взаимных обязательств, условий, требований.
Социально-психологический метод. По своей сути эти методы убеждения, морального и нравственного воздействия на психологию людей.
В любой стране, при любой общественно-политической и социально-экономической системе экономика в той или иной степени управляется государством в лице государственных органов.
§ 2. Государственное регулирование экономики.
Государственное регулирование экономики ставит своей главной целью соблюдение интересов государства, общества в целом, социально незащищенных слоев населения.
Применяются самые разнообразные формы государственного регулирования экономики. Самые главные:
Непосредственное государственное управление рядом отраслей имеющими жизненно важное значение для экономики и общества, представляющими опасность для рбщества, нуждающимся в значительной государственной поддержке. К таким объектам относятся военные, энергетические (атомные), заповедники, национальные музеи, курорты, образование, здравоохранение. Подобные объекты, предприятия чаще находятся в государственной или муниципальной собственности.
Налоговое регулирование осуществляется путем установления налогообложения, представления налоговых льгот, введение пошлин, таможенных сборов.
Денежно-кредитное регулирование. Государство через центральный банк может регулировать общую денежную массу, устанавливать предельные ставки банковского ссудного процента, изменять депозитный процент, представлять займы, выпускать облигации и другие ценные бумаги. Такое регулирование способно изменить денежные потоки и накопления и тем самым оказывать воздействие на экономические процессы.
Бюджетное регулирование заключается в том, что государственные органы обладают возможностью распределить средства государственного бюджета по различным направлениям.
Регулирование посредством формирования государственных программ и государственных заказов. Направление производства в определенное русло, необходимое государству.
Ценовое регулирование в условиях рыночной экономики заключается в том, что государство может устанавливать предельный уровень цен, запрещая их повышение сверх этого уровня.
Регулирование условий труда, трудовых отношений, оплата труда обычно имеет место в форме государственного законодательства о труде и занятости.
Социальное регулирование включая социальное государственное страхование, предусматривает меры пенсионного обеспечения помощи инвалидам, детям и другим нуждающимся.
Государственное регулирование охраны и восстановления окружающей среды. Предусматривает меры по защите природы в виде штрафов и санкций за загрязнение.
§ 3. Органы управления экономикой.
Управление экономикой представляет часть системы управления обществом. Органы власти делятся на законодательные, исполнительские, судебные.
Законодательные органы в лице съездов народных депутатов Верховного Совета России, Верховных Советов входящих в ее состав принимают законы, постановления, другие законодательные акты, включая конституцию – основной закон.
Исполнительный орган. Принадлежит основная роль в управлении экономикой, так как эти органы призваны исполнять законы, приводить их в действие.
Наряду с Правительством страны более дательные вопросы исполнительского управления экономикой решают министерства и ведомства (комитеты, департаменты, управления) делятся на отраслевые, территориальные, функциональные.
Судебные правовые органы можно считать органами управления экономикой в том смысле, что они следят за соблюдением и исполнением законов, регулирующих экономические отношения, пересекают их нарушение, взаимные экономические претензии и т.д.
Предприятие, фирма представляют первичную ячейку, основное звено экономики.
Предприятие – это любая организация, производящая продукцию, товары, услуги, информацию, знания, осуществляющая экономическую деятельность.
Совокупность всех видов и форм управления предприятием, производством в зарубежной практике называют менеджментом, а администраторов, управляющих деятельностью предприятий – менеджерами.
Все менеджеры, независимо от их должности, обычно имеют один и тот же круг функций в организации любого типа. Даже в самых маленьких организациях и на начальном этапе становления предприятия, и в процессе его функционирования менеджеры занимаются планированием, организационными вопросами, руководством и контролем.
§ 4. Функция планирования.
Планирование является основной функцией управления, от которой зависят другие функции. Менеджер, занимающийся планированием, намечает цели организации и пытается определить наилучшие способы их достижения. Он анализирует бюджеты, расписания, информацию о состоянии отрасли и экономики в целом, ресурсы, имеющиеся в распоряжении компании, и ресурсы, которые она в состоянии приобрести.
Предназначение организации – это ее генеральная цель.
В процессе планирования предназначение компании должно быть подкреплено выработкой соответствующих целей и задач. Цели – это широкие долгосрочные ориентиры организации. Задачи – это конкретные краткосрочные ориентиры. Однако часто оба термина употребляются как синонимы.
Первой задачей финансового менеджмента является достижение самоокупаемости предприятия.
Самоокупаемость – способность предприятия покрывать свои расходы (затраты) результатами производства, обеспечивая тем самым повторимость производства в неизменных масштабах.
В процессе достижения самоокупаемости решаются две важнейшие для предприятия проблемы.
ПРОБЛЕМА 1. Борьба с убыточностью. Если предприятие хронически терпит убытки, то требуется комплекс мер по финансовому оздоровлению (санации) предприятия. Этот комплекс включает:
- обновление выпускаемой продукции;
- реализацию неиспользованных материалов;
- модернизацию производства;
- интенсификацию труда работников и загрузки оборудования;
- внедрение прогрессивных форм организации труда.
Если предприятие «неизлечимо», то оно подлежит ликвидации, распродаже или смешению с др. предприятиями.
ПРОБЛЕМА 2. Повышение прибыльности. Предприятие не только должно покрывать свои расходы доходами, но и быть рентабельным, т.е. получать прибыль. Их пути:
- маркетинговые пути (стратегия);
- повышение качества выпускаемой продукции;
- устранение каналов утечки прибыли;
- точное и своевременное выполнение договоров по поставкам продукции.
Самоокупаемость – это неотъемлемый момент самофинансирования предприятия.
Самофинансирование – способность предприятия из заработных средств не только возмещать производственные затраты, но и финансировать расширение производства, решение социальных задач.
Однако финансирование может осуществляться и путем привлечения средств рынка ссудных капиталов, к которым относятся: кредит банка, выпуск ценных бумаг (акций и облигаций).
Таким образом, весь капитал предприятия можно разделить на две части: собственный и заемный.
Рис. Источники финансирования акционерных обществ.
+ =
гос-ву
гос-ву
собствен.
(акц-рам)
ИСТОЧНИКИ САМОФИНАНСИРОВАНИЯ
Система мер, направленная на достижение намеченных целей и задач, называется планом. Цели и планы подразделяются на несколько взаимосвязанных уровней.
Чтобы работать эффективно, менеджеры ставят перед организацией конкретные, заметные цели на определенный период времени.
Менеджеры высшего уровня устанавливают стратегические цели, которые направлены на решение масштабных проблем и относится к компании в целом. Эти цели должны охватывать в основной области: рынок, нововведение, человеческие ресурсы, финансовые ресурсы, материальные ресурсы, производительность, социальная ответственность и прибыль.
Цели сами по себе – это еще не результат, а только средство для его достижения.
Менеджеры среднего звена устанавливают тактические цели, которые направлены на решение проблем подразделений, и описывает результаты, необходимые для достижения стратегических целей.
Менеджеры нижнего уровня устанавливают оперативные цели, которые связаны с решением текущих проблем, и описывают результаты, необходимые для достижения тактических и стратегических целей организации.
«Каждому уровню целей соответствует свой уровень планов, в которых намечаются конкретные пути достижения данных целей».
Стратегические планы – это действия направленные на достижение стратегических целей. Стратегические планы определяют действия на период от 2 и 5 лет.
Тактические планы – это действия, направленные на достижение тактических целей и на поддержку стратегических планов.
Оперативные планы – это действия, направленные на выполнение оперативных целей и поддержку тактических планов.
Уровень целей Уровень управления Уровень планов
§ 5. Организационная функция.
Организационная функция, как и планирование, требует от менеджера свободного владения аналитическими навыками.
Организационная работа – процесс распределения ресурсов для выполнения планов компании.
Главная проблема, с которой сталкивается менеджер на стадии организационной работы, - это выбор наиболее подходящего для целей и задач организации варианта разделения труда и последующее комплектование штата – процесс подбора соответствующих работников на соответствующие должности.
Все больше компаний используют в качестве «строительных кубиков», для своей организации не отдельных людей, а команды. Команды – это двое или более людей, работающих соответственно для выполнения определенных задач.
§ 6. Функция руководителя.
Руководство – действие нацелено на то, чтобы побудить людей работать эффективно и охотно. Руководство, как третья сфера успешного управления командой менеджером. Само руководство состоит из двух взаимосвязанных процессов.
1-е мотивацию – созданию у работников стимулов трудиться с полной отдачей.
2-х наставничество – знакомство работников с тем, что и как он должен делать, показывая ему, конкретные приемы выполнения работ, и также успех любого индивида как руководителя зависит, прежде всего, от ситуации, в которой он действует. Тем не менее, исследователям все же удалось сделать несколько интересных заключений о лидерстве в целом.
Традиционные действия: 1. Побуждения служащих работников на предусмотренном уровне; 2. Создание такой структуры, в которой было бы четко очерчены роли и задачи работников; 3. Установление прямой связи между вознаграждением работника и достижением цели. Это традиционный подход характеризует регулирующее руководство. Но эффективное руководство не ограничивается традиционным подходом. Настоящие лидеры побуждают служащих работать лучше, чем предусмотрено, вдохновляют работников брать на себя дела, не приносящие им непосредственной выгоды, и внушают им уверенность в претворении великих замыслов в жизнь. Такой подход – преобразующим руководство.
Чтобы эффективно руководить, вы должны обладать одновременно и навыками регулирования, и способностью к преобразованиям. Настоящий лидер способен поделиться своим взглядом на вещи с другими людьми и тем самым как бы передать им часть своего вдохновения. И, наконец, постоянный лидер способен терпеливо относиться к неудачам и не страшиться начать поиск новых возможностей, даже если в итоге они не приведут к успеху. Да неудачи и не слишком угрожают настоящему лидеру, поскольку такой тип человека не склонен кого-либо в чем-либо винить.
Стиль руководства – это способ применения руководителем своей власти. Существует три типа руководства: авторитарный, демократический и невмешательства.
Авторитарный стиль. С таким стилем руководитель сосредотачивает власть в своих руках и не допускает других к участию в принятии решений.
Демократический стиль. Когда руководитель делегирует властные полномочия на все уровни управления.
Стиль невмешательства. Здесь руководитель выступает в роли консультанта и высказывая свои взгляды или суждения лишь тогда, когда его об этом просят.
Ни один руководитель не придерживается постоянно лишь какого-то одного стиля управления. Приспособление принципов руководства к текущим нуждам бизнеса называется ситуационным управлением или руководством с учетом непрерывных обстоятельств.
Компания, систематически вовлекающая своих работников в процесс выработки решений, прибегает к коллективному управлению. Он широко и успешно применяется в Японии, его уже многие годы практикуют и некоторые американские компании.
Совместное участие в управлении значительно улучшает взаимоотношения в коллективе, но его главная ценность в том, что оно способствует повышению производительности и качества труда и сокращению издержек.
§ 7. Функция контроля.
В менеджменте контроль – это наблюдение за тем, как компания движется к намеченной цели, пересмотр ее курса и корректировка отклонений от принятого курса.
Контроль тесно связан с функцией планирования. Стратегические планы отражают изменения как внутри, так и вне организации, и процесс контроля позволяет менеджерам удостовериться, действует или нет принятая стратегия. Если компания постоянно осуществляет контроль, ошибки можно заметить на раннем этапе и своевременно предпринять шаги, позволяющие справиться с проблемой.
Процесс контроля представляет собой замкнутый цикл, охватывающий все уровни руководства и состоящий из четырех этапов. На первом этапе этого цикла управляющие высшего звена устанавливают критерии оценки работы организации в целом.
Другой метод контроля – целевое управление, основан на установлении целей на всех уровнях управления. 4-е фазы:
1.Общие стратегические цели организации доводятся до всех участков программ. Эти цели вырабатываются высшим руководством при участии управляющих среднего звена.
2.Управление среднего звена встречаются с представителями нижнего уровня управления, чтобы выработать задачи. Потом каждый участник определяет свои планы действий.
3.Через короткие промежутки времени управляющие среднего звена встречаются со всеми участниками программы для обсуждения итогов их работы с точки зрения поставленных задач.
4.Все участники проводят периодические встречи.
Глава IV.
Управление в кризисных ситуациях.
Управление в кризисных ситуациях – система минимизации ущерба, который может нанести какая-либо чрезвычайная ситуация.
Специалисты в области управления утверждают, что первые сутки кризиса имеют важнейшее значение. Первое, что надо сделать – это объяснить как общественности, так и работникам компании суть возникшей проблемы. Одновременно следует изъять с полок магазинов изделие, породившее неприятности, или приостановить вызвавшие трудности действия, или – в той мере, в какой это возможно, - взять под контроль источник проблемы, чтобы он собой ни представлял.
Многие дальновидные компании создали специальные команды по борьбе с кризисными ситуациями, в которые входят люди, способные действовать в чрезвычайных обстоятельствах.
Чтобы стать менеджером и иметь успех на этом поприще, нужны способности, желание, общее образование. Кроме того, необходимы специальные знания из области теории управления.
Длительное время в нашей стране считалось, что искусство управления сводится прежде всего практикой «опытом руководства», а наука, теория играет в управлении побочную роль. Эти ошибочные взгляды преодолены.
Глава V.
Обучение управлению
В последние годы значительно вырос интерес к обучению управлению, менеджменту в младшем возрасте.
Обучение управлению – главный источник формирования кадров управления, без которых не способны функционировать никакая экономика. Характерная особенность подготовки специалистов в области управления экономикой вытекает из быстрого старения знаний. Наука об управлении интенсивно прогрессирует, поэтому необходимо через каждые 5 лет обновлять знания.
ТЕСТ.
«Выйдет ли из вас хороший менеджер?»
(Представьте себя в роли менеджера и выделите предложение, которое ближе всего соответствует вашей реакции на приведенные ниже ситуации).
1.Если на работе надо выполнить неприятные функции, то я:
а/ сделаю это сам;
б/ поручу это в качестве наказания тому, кто отлынивал от работы;
в/ буду долго колебаться, прежде чем просить подчиненного сделать это;
г/ попрошу кого-нибудь сделать это.
2.Если мой начальник покритикует меня, то я:
а/ расстроюсь;
б/ покажу начальнику, в чем он не прав;
в/ попытаюсь извлечь уроки из критики;
г/ извинюсь за свой проступок.
3.Если работник не справляется со своими обязанностями, то я:
а/ представлю ему или ей полную возможность совершить крупную ошибку;
б/ прежде чем уволить работника, сделаю все, что в моих силах, чтобы помочь ему начать работать нормально;
в/ буду откладывать увольнение этого работника как можно дольше;
г/ избавлюсь от этого работника как можно быстрее, если он оказался неспособным.
4.Если мне повысили зарплату не настолько, насколько я ожидал, то я:
а/ совершенно определенно выскажу начальнику все, что думаю по этому поводу;
б/ помолчу;
в/ ничего не скажу, но найду другие способы показать начальнику мою удовлетворенность;
г/ спрошу начальника, почему мне не повысили з/п на большую.
5.Если подчиненный продолжает игнорировать мои указания после 3-го предупреждения, то я:
а/ попробую поручить ему или ей другую работу;
б/ буду продолжать настаивать на своем, пока работа не будет выполнена правильно;
в/ скажу ему, что если в следующий раз работа не будет выполнена правильно, то другого раза уже не будет;
г/ попытаюсь каким-то иным образом объяснить чего я добиваюсь.
6. Если начальник отвергнет мое хорошее предложение, то я:
а/ спрошу почему;
б/ уйду и расстроюсь;
в/ попрошу слова высказать его позже;
г/ подумаю о том, как изменить форму предложения, чтобы добиться успеха.
7.Если коллега покритикует меня, то я:
а/ отвечу ему двойной дозой критики;
б/ стану избегать его в будущем;
в/ попробую разобраться, была ли критика обоснованной;
г/ буду переживать по поводу того, что этот коллега меня не любит.
8.Если кто-то пошутит так, что я не пойму шутку, то я:
а/ рассмеюсь вместе со всеми;
б/ скажу, что эта была неумная шутка;
в/ скажу, что я не понял шутки;
г/ почувствую себя глупцом.
9.Если кто-то указывает на мои ошибки, то я:
а/ порой их отрицаю;
б/ чувствую себя провинившимся;
в/ осознаю, что всем людям свойственно ошибаться;
г/ начинаю испытывать неприязнь к этому человеку.
10.Если кто-то работающий на меня, провалит дело, то я:
а/ вспылю;
б/ ни за что не скажу ему или ей об этом;
в/ обсужу с этим человеком, как правильно выполнить задание;
г/ больше не поручу подобную работу этому человеку.
11.Если бы мне пришлось говорить с самым высшим руководством, то я:
а/ не смог бы смотреть ему в глаза;
б/ чувствовал бы себя неловко;
в/ слегка бы нервничал;
г/ был бы рад встрече.
12.Если подчиненный попросит меня оказать ему любезность, то я:
а/ иной раз выполню просьбу, в другой раз –нет;
б/ почувствую себя неловко, если не окажу любезность;
в/ никогда не стану оказывать никаких любезностей, с тем чтобы не создавать прецедент;
г/ всегда пойду навстречу.
|
1
|
а |
5 |
г |
9 |
в |
2 |
в |
6 |
а |
10 |
в |
3 |
б |
7 |
в |
11 |
г |
4 |
г |
8 |
в |
12 |
а |
Ваш потенциал менеджера измеряется следующим образом:
10-12 – отлично
8-9 – хорошо
6-7 – удовлетворительно
меньше 6 – плохо.
Заключение.
Управленческая революция переросла в революцию социальную – в том смысле, что острота конфликтов в отношении нанимателей и нанимаемых не усиливается, а смягчается, и сотрудничество между теми и другими становится все более многосторонним и плодотворным. Привлекает внимание место, которое все больше занимает трудовой коллектив. Такая практика подтверждается исторически в ряде стран: управлять должен не коллектив, в который входят разные люди – как умные частные труженики, так и халтурщики, бездельники, те кто склонен поменьше делать и побольше получать за счет других, - а в первую очередь наделенные властью и правами распорядители (директорский и управленческий корпус), люди обладающие необходимыми знаниями и опытом, для которых на первом месте эффективность предприятия.
