Менеджмент моей фирмы. Реферат.

Страница: 2 из 6
<-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 5 6

Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной.
Итак, в организации существуют две органичные внутренние формы разделения труда. Первая - это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда. Второе, называемое вертикальным, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.
Необходимость управления.
Для того чтобы организация смогла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Однако в малых организациях часто не имеется четко выделенной группы управляющих.
Даже в крупных организациях большинство руководителей выполняет часто работу, не связанную с координированием работы других. Руководители высшего звена, в моей компании, например, сами, иногда звонят клиентам или выходят в торговый зал, для того чтобы сохранить связь с клиентами, ощутить их потребности. Однако во всех организациях, за исключением самых маленьких, управление занимает так много времени, что становится все труднее осуществлять его мимоходом.
По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла, действовать, успешно, работа, по, управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности. Фактически, суперкрупные организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или технической деятельности.

2. Миссия, цели и ценности моей организации

Фирмы образуют в экономике сектор предприятий. В рыночной экономике он принимает форму сектора коммерческих организаций, или предпринимательского сектора.
Предприятия (фирмы), составляющие основу предпринимательского сектора, представляют собой самостоятельные хозяйственные единицы разных форм собственности, объединившие экономические ресурсы для осуществления коммерческой деятельности. Под коммерческой деятельностью понимается деятельность по производству товаров и оказанию услуг для третьих лиц, физических и юридических, которая должна приносить предприятию коммерческую выгоду, а именно прибыль.
Первым и, может быть самым существенным решением при планировании будет выбор целей предприятия. Здесь необходимо подчеркнуть, что те предприятия, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации.
Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии моей фирмы содержит следующее:
1. Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий
2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия
3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри предприятия?
Миссия моей организации состоит в повышении уровня качества компьютеров и соответствующей продукции на рынке и формирование у населения хорошего вкуса. Я осуществляю коммуникационную функцию в обществе, способствуя повышению качества предлагаемых товаров и услуг, а так же являюсь работодателем, что само по себе немаловажно.
Честно говоря, некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: ”Конечно, получать прибыль”. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.
По-моему, прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить, в конечном счете, только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию “Форд” как предоставление людям дешевого транспорта.
Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могли привести к низкому уровню эффективности организации.
И все-таки, извлечение прибыли является одной из главных целей организации. В моей компании извлечение прибыли осуществляется через определение и реализацию набора целевых установок тактического и стратегического порядка, таких как:
·увеличение объема продаж;
·достижение более высоких темпов роста;
·увеличение доли рынка;
·увеличение прибыли по отношению к вложенному капиталу;
·увеличение дохода на акцию компании (если это акционерная компания);
·изменение структуры капитала.
Также оборотной стороной конечной цели деятельности моей компании является минимизация убытков, а именно максимизации прибыли. Эти два понятия неразрывно связанны между собой. Будучи ориентированно на высокий положительный результат, в краткосрочном плане организация переживает менее успешные периоды своей деятельности. Речь идет о финансовых потерях, возникновение которых напрямую связано с рисками, сопровождающими предпринимательскую деятельность. Предпринимательский риск, собственно, и определяется как вероятность возникновения у фирмы финансовых потерь, к которым относится как недополучение прибыли по сравнению с прогнозируемой величиной, так и возникновение убытков.
Процветающее предприятие - это предприятие, получающее устойчивую прибыль от своей деятельности. Эта задача-максимум может быть реализована на стабильной основе только через осознание и наиболее полное удовлетворение общественных потребностей или, согласно получившей широкое распространение в международной теории и практике бизнеса концепций, через создание системы ценностей для трех общественных групп: владельцев (акционеров) предприятия, потребителей его продукции, поставщиков и персонала предприятия. Владельцы (акционеры) предприятия, заинтересованы в постоянном и все более возрастающем потоке доходов и таком использовании собственных и привлеченных средств, которое увеличивает ценность принадлежащей им собственности. Персонал и поставщики заинтересованы в стабильности предприятия, в развитии с ним долгосрочных отношений, в благоприятной рабочей атмосфере. Для потребителей наивысшую ценность представляют товары и услуги, удовлетворяющие их по качеству и цене.

Создание ценностей и есть основополагающая функция предприятия. Процесс создания ценностей представляет собой удовлетворение индивидуальных или групповых потребностей, в результате чего предприятие добивается общественного признания своей деятельности. Общественное признание, в свою очередь обеспечивает предприятию возможность расширять производство, наращивать объем продаж и, в конечном счете, увеличивать прибыль.

3. Стратегия деятельности

Слово“стратегия”произошло от греческогоstrategos,“искусство генерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именноstrategosпозволило Александру Македонскому завоевать мир.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.
Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.
Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно, гибкими, чтобы, при, необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.
А.Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - “это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей”.
В моем понимании, формирование стратегии организации или фирмы, в конечном итоге, должно дать ответы на три вопроса:
1. Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать?
2. Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах?
3. Какова возможная отдача по выбранным направлениям?
А.Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии
1.Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2.Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3.Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.
4.В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5.При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.
Я разделил процесс реализации стратегии в моей организации на два больших этапа:
а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;
б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.
Результатом деятельности, составления стратегического плана компании является документ, называемый “Стратегический план предприятия” и имеющий следующие разделы:
1.Цели и задачи организации
2.Текущая деятельность организации и долгосрочные задачи.
3.Стратегия организации (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).
4.Функциональная стратегия.
5.Наиболее значимые проекты.
6.Описание внешних операций.
7.Капиталовложения и ресурсное распределение.
8.Планирование неожиданностей.
Приложения: Расчёты, справки, другая деловая документация, в том числе:
а) Объём годовых продаж по группам продуктов,
б) Годовая прибыль и убытки по подразделениям,
в) Годовой экспорт и его отношение к объёму продаж по подразделениям.
г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка.
д) Программа ежегодных капитальных затрат.
е) Годовые денежные потоки.
ж) Баланс на конец последнего года плана.
з) Политика поглощений и приобретений.
Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:
а) оценка существующей стратегии;
б) собственно фаза формулирования;
в) планирование риска;
г) выбор стратегических альтернатив.
Рассмотрим подробнее эти пункты.
А. Оценка существующей (действующей) стратегии.
Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей.
Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения.
Б. Собственно фаза формулирования.
Стратегия, будучи объединённой основой, для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.
В. Планирование риска.
Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.
В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.
Г. Выбор стратегических альтернатив.
В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.
Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения

4. Организационная структура и организационное развитие
Создание отделов (подразделений) путем группирования аналогичных производственных функций и служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства компанией в период расширения ее хозяйственной деятельности.
Методы распределения обязанностей по отделамзависят от положенных в основу признаков. Во-первых, по принципу деления на равные по размеру группы. Этот метод применяется, когда профессиональные работники одинаковы, а для достижения какой-либо цели необходимо определенное число людей.
Во-вторых, по функциональному признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам и т.д. Их число зависит от потребностей самой организации.
В-третьих, по территориальному признаку. Этот способ наиболее распространен в случаях, когда предприятие осуществляет свою деятельность на территории разных районов. Все виды операций компании на данной территории могут быть поручены региональному управляющему по сбыту.
В-четвертых, на основе выпускаемой продукции. Этот способ в настоящее время получает все большее распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.
В-пятых, на основе интересов потребителя. В тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса.
В крупных по масштабам деятельности компаниях используются все или некоторые из вышеприведенных способов.
При формировании структур управления во внимание принимаются следующие вопросы:
·стратификация, то есть, сколько может потребоваться уровней управления;
·формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более формальной и системной должна быть внутренняя структура;
·централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство;
·сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения. Простая иерархия с четким распределением прав и обязанностей легка для понимания, в отличие от матричного типа построения структуры управления, что будет рассмотрено ниже.
Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение. Существуют три метода определения обязанностей и полномочий и их передачи в рамках организации. Каждый сотрудник компании должен понимать,что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими.
Это достигается с помощью схемы организации, дополненной соответствующими справочниками (инструкциями), и распределения обязанностей.
Схема позволяет выделить линии взаимозависимости и отношений внутри организации.
Как источник получения информации схема может быть использована в рамках ознакомления с деятельностью и структурой управления предприятием (в частности, вновь принятых на работу), а также в качестве наглядного дополнительного материала при изучении должностных инструкций. Ею можно воспользоваться в качестве основы для возможной реорганизации или модификации структуры организации.
Схемы могут привести к бюрократизму. Они по существу негибки и отражают устойчивые каналы взаимоотношений, но не указывают наиболее рациональных, коротких связей, которые весьма часто возникают в процессе деятельности организации.
До сих пор мы рассматривали организацию с функциональной точки зрения. Однако анализ взаимоотношений между различными должностями, постами показывает, что существует целый ряд типов организационных структур, среди которых построение по принципу отделов (подразделений) является наиболее простым. Сейчас же к вопросу об организации мы подойдем с точки зрения распределения полномочий, производственных обязанностей. В связи с этим организации можно классифицировать по таким типам построения управления:
·с линейной организацией управления;
·с линейным и функциональным управлением;
·с матричной системой управления;
·с использованием комитетов (комиссий).
Существование столь большого разнообразия типов построения организации, безусловно, ведет к установлению разных видов взаимоотношений между членами организации, занимающими различные посты и должности. Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления. Они включают следующие варианты:
·линейные отношения;
·функциональные отношения;
·отношения управленческого аппарата;
·латеральные отношения.
Недостаточно построить надлежащую структуру организации, необходимо скоординировать работу всех ее элементов.
Координация деятельности организации означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое. Другими словами, это процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достичь поставленной цели.
Моя организация имеет следующую структуру:

Президент- это человек, находящийся во главе фирмы, он является одним из членов совета директоров. Т.к. рассматриваемая организация, является ЗАО, то во главе находится человек, получивший большее количество голосов. Настоящий президент имеет 40% акций, т.е. достаточно одному из членов совета директоров занять позицию президента, и тогда они будут обладать большинством голосов. Но, если все члены совета директоров проголосуют против, тогда большинство будет за советом директоров. Президентом может быть выбран любой член совета директоров, получивший большинство голосов. По-моему, достаточно разумное распределение пакетов акций. Президент одобряет проекты, разрабатываемые советом директоров. Т.к. акционерное общество является закрытым, то свободная продажа акций, т.е. продажа акций лицам, не имеющим отношения к компании, запрещена.
Совет директоров (Правление)— это группа лиц, которые играют основную роль в деятельности организации. Президент компании, также является членом совета директоров. Ниже рассматриваются задачи Совета директоров.
Совет директоров разрабатывает проводимую руководством компании политику и представляет собой высшее звено управления. В соответствии с требованиями закона члены Совета директоров принимают на себя определенные обязанности, среди которых — обеспечение надлежащего использования активов предприятия, недопущение мошенничества и других нарушений. Обязанности членов Совета директоров аналогичны функциям «доверенного лица», поскольку компания как бы поручает им вести делосдоброй волей и на благо компании. Совет директоров выполняет целый ряд следующих функций, предусматриваемых в Уставе.
Назовем основные из них:
·попечительство над инвестированным капиталом. Это означает, что Совет директоров обязан проявлять заботу о капитале инвесторов, обеспечивать его сохранность и получение разумной доли дохода на этот капитал;
·осуществление постановки задач (разработка предпринимательской стратегии);
·формирование отраслевой политики компании (производство, маркетинг, кадры, финансы и др.);
·обеспечение соблюдения меморандума об учреждениикомпании и устава компании;
·разработка организационной структуры компании согласно ее задачам и целям;
·назначение должностных лиц компании, определение их обязанностей и полномочий;
·постоянное наблюдение за реализацией намеченной политики, развитием компании, в случае необходимости — осуществление корректирующих мероприятий;
·контроль за всей деятельностью компании;
·отмена неоправданных расходов и разрешение на существенный отход от запланированной деятельности (например, в случае поступления крупного зарубежного заказа на продукцию);
·санкционирование распределения прибыли.
В качестве директоров могут выступать работники компании и приглашаемые со стороны. Позитивные и негативные моменты этих вариантов изложены ниже.
Положительные и отрицательные моменты использования в качестве директоров штатных работников(I) и лиц, привлекаемых со стороны (II)

I

II

Работают весь рабочий день вкомпании, имеют функциональные обязанности в рамках компании, являясь администраторами-исполнителями. Досконально знают все этапы производственного процесса,деятельность компании.Как правило,высококвалифицированные специалистыаппарата управления.Отвечают за оценку возможности практической реализациивсех поступающих вПравление идей и рекомендаций.

Работают неполный рабочий день в компании, присутствуют на заседаниях Правления, но не участвуют в оперативном управлении деятельностью компании. Большая степень независимости; на их решения не могут оказать влияние соображения карьеры. Вносят в Правление свежие идеи и предложения, расширяя тем самым его творческий горизонт. Обеспечивают деловое общение, поддерживают связь с другими компаниями (поставщиками, банками, зарубежными рынками сбыта). Несколько отдалены от практической стороны принимаемых к исполнению решений, могут быть не особенно заинтересованы в практической деятельности компании.

Страница: 2 из 6
<-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 5 6

© 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка