Организационное развитие - это долговременная перспективная деятельность по обновлению организации в различных сферах ее деятельности.
В своей организации Я придерживаюсь следующих условий успешного организационного развития:
2. Участие в диагностике организации руководителей всех уровней
4. Привлечение консультантов по мотивации, конфликтологии и т.д.
6. Регулярная переподготовка менеджеров и специалистов
8. Понимание содержания программы развития на всех уровнях организации
10. Предоставление полноты и достаточности собранной информации членами организации
12. Объяснение причин прошлых успехов или неудач организации
14. Приведение кадровой политики в соответствии с принятой программой развития
16. Эффективное управление продвижением программы развития, анализ полученных результатов на основе количественных и качественных показателей.
5 . Управленческий контроль
Контроль- это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Контроль- это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.
Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.
Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.
Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.
В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.
Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.
На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.
Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.
Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.
Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.
Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.
К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.
Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.
Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.
Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.
Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.
Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности.
Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодическипроводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.
Описание системы контроля в моей организации выглядит следующим образом:
·Создана системы планирования сотрудниками своей работы на неделю, в письменном виде и предоставление отчёта руководству.
·Контролируется своевременное выполнение работниками поставленных задач.
Контролировать надо уметь, необходимо оценивать свои действия в каждой конкретной ситуации находить наиболее целесообразные формы контроля. Здесь можно выделить ряд правил, лежащих в основе корректного контроля, и которые, Я стараюсь применять, при управлении:
1.Контроль не должен ограничиваться инцидентами.
Нормальный контроль – постоянная задача. При соблюдении этого правила контроль не получит негативной окраски со стороны управленца и подчинённых.
2.Тотальный контроль делает людей неуверенными и несамостоятельными.
Если подвергать контролю всё и вся, из принципа, что не было критически проверено, чревато ошибками, то подчинённые стремятся освободиться от ответственности в силу своей неуверенности.
3.Контроль должен быть открытым.
Срытый контроль, т. е. основанный на подозрениях, порождает всеобщее недоверие, что подрывает моральный климат в коллективе.
4.Контролю должны подвергаться не только наиболее известные участки деятельности.
Слабое знание определённых участков зачастую ведёт к притуплению контроля в целом и создаёт почву для проступков со стороны рядовых работников.
5.Не превращать контроль в проформу.
Некоторые руководители считают себя большими демократами, и это приводит к осуществлению поверхностного контроля. С надеждой на лучшее.
6.Не контролировать из недоверия.
Неверно то мнение, что контроль можно считать успешным, если выявлен «негатив». Нельзя считать, что сотрудники всегда делают что-то не так, а тем более не доверять им. Это снижает удовлетворённость сотрудника своей работой, а соответственно сказывается на качестве и эффективности выполняемых заданий.
7.Не держать своих выводов при себе.
Любому сотруднику небезразлично, что о нём думает руководитель. Негативные результаты контроля бесплодны, если не становятся предметом обсуждения. Только вовремя доведённые выводы до сотрудника позволят ему сделать правильные заключения.
6. Принятия управленческих решений
В современных условиях даже очень опытный руководитель не всегда оказывается в состоянии без применения специальных средств и методов объективно сопоставить преимущества и недостатки вариантов решения и выбрать из них наилучший. Как добиться того, чтобы решения, принимаемые руководителями, были наилучшими? Частично ответить на этот вопрос нам поможетТеория обоснования решений.
В последние годы в нашей стране и за рубежом у некоторой части хозяйственных руководителей и специалистов увлечение экономико-математическими методами сменилось некоторым скептицизмом по отношению к ним. Они считают, что применение количественных методов при обосновании решения сложных проблем не всегда способствует повышению качества решений. Причину неудач эти руководители и специалисты видят в несовершенстве математического аппарата. Математики же полагают, что безуспешность отдельных попыток применения математических методов для нахождения наилучшего решения - следствие неумения поставить задачу.
Принятие решения- это процесс, в результате которого из ограниченного числа предварительно отобранных вариантов руководитель выбирает один, по его мнению, наилучший, или одобряет предложенный специалистами единственный вариант.
В ходеобоснования решенияспециалисты отсеивают неэффективные (нерациональные) варианты и отбирают один или несколько вариантов, обладающих определенными преимуществами перед остальными, и представляют их руководителю ответственному за принятие решения.
Теория обоснования решений указывает некоторые общие принципы подготовки и обоснования решений:
-комплексный подход к анализу проблемы(предполагает учет всех факторов, прямо или косвенно влияющих на решение проблемы);
-системный подход к оценке ее возможных решений(системный подход, на основе системного анализа, ориентирует на выбор такого решения, которое в наибольшей степени соответствует целям, стоящим перед системой, благодаря этому может быть обеспечено соответствие всех решений по частным вопросам общим целям).
Основное назначение системного анализа - представлять сущность проблем, стоящих перед руководителями, по возможности в более простом, обозримом виде, не предлагая при этом окончательных решений. Одна из целей применения системного анализа при исследовании той или иной проблемы - получить количественные характеристики преимуществ и недостатков возможных вариантов решения. Количественный анализ помогает лицу, принимающему решение, более объективно сравнивать варианты решения и выбирать из них наилучший.
Значительным резервом повышения эффективности управления является широкое использование для выработки решений математических моделей хозяйственных процессов, реализованных на ЭВМ, создание автоматизированных систем управления. В настоящее время разработано множество экономико-математических моделей различного назначения, на основе которых составлены алгоритмы и программы решения задач на ЭВМ.
Процедура принятия управленческого решения на уровне топ-менеджеров нашей фирмы:
·Способ разработки решения - мозговой штурм.
·Еженедельные кратковременные планёрки
·Обязательные ежемесячные встречи для разработки стратегических планов фирмы.
В результате работы по выработке решений мы получаем следующие виды управленческих решений: Приказы и рекомендации.
·Приказы
Чётко сформулированное решение, рассчитанное на конкретное подразделение, подлежащее безукоснительному, обязательному исполнению.
·Рекомендации
Некое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.
Методы принятия управленческих решений - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.
В своей организации Я стараюсь применять следующие методы:
1. Декомпозиция - Представление сложной проблем, как совокупности простых вопросов.
2. Диагностика - Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.
3. Экспертные оценки - Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.
4. Метод Делфи - Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.
5. Метод неспециалиста - Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.
6. Линейное программирование.
7. Имитационное моделирование.
8. Метод теории вероятности.
9. Метод теории игр - Задачи решаются в условиях полной неопределенности.
10. Метод аналогий - Поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.
7. Коммуникационные процессы
Можно с полным основанием заявить, что большая часть того, что мы наблюдаем в организациях, является коммуникациями. По оценкам, менеджеры проводят в различного рода совещаниях, переговорах и пр. от 70 до 80 процентов времени. Коммуникации - это гораздо более сложное явление, чем просто процесс получения информации.
Люди общаются друг с другом в организациях по разным причинам. Мы можем быть заинтересованы в приобретении какой-то технической информации или же мы можем хотеть знать, разделяют ли окружающие наше мнение по какому-либо вопросу. Иногда мы просто хотим с кем-то поделиться своим опытом. Различные мотивы такого взаимодействия с окружающими могут быть рассмотрены с разных точек зрения: организационной, групповой и индивидуальной.
Взаимодействия с организационной точки зрения.Одна из мотивирующих причин взаимодействия в организации - это стремление к достижению целей организации. Мы уже ввели термин "требования задания", предъявляемые к поведению людей для успешного выполнения ими того или иного задания. К этим требованиям можно добавить и взаимодействие. При этом, чем сложнее задание, тем выше требования к взаимодействию. Эти требования могут быть исследованы с точки зрения направления потока информации.
Взаимодействие сверху - вниз (downward communication).Взаимодействием сверху - вниз называется взаимодействие, критерии которого вырабатываются в верхних управленческих уровнях организации и потом "спускаются" на более низкие уровни. Главная мотивирующая причина такого взаимодействия состоит в управлении и направлении поведения на более низких уровнях. Катз (Katz) и Кан (Kahn, 1978) определили такие пять типов взаимодействия сверху - вниз:
ЁРабочая инструкция. Директива о том, что и как должно быть сделано.
ЁРабочее объяснение (job rationale). Информация, направленная на понимание задания и его увязку с остальными заданиями.
ЁПроцедуры и практика. Информация о регулировании, политике и вознаграждениях.
ЁОбратная связь в производстве. Информация о том, насколько хорошо индивидуум, группа или организация справляются со своими обязанностями.
ЁУстановление (indoctrination) целей. Информация идеологического характера для внушения ощущения миссии.
Многие сообщения сверху - вниз проходят через несколько иерархических слоев. При прохождении через каждый слой происходят две вещи: (1) содержание сообщения становится более специфическим и (2) оно может быть искажено.
Взаимодействие снизу - вверх.Взаимодействием снизу - вверх называется взаимодействие, возникающее на нижних уровнях организации и "идущее" на более высокие уровни. Это взаимодействие является лучшим механизмом обратной связи, позволяющим верхним слоям оценивать эффективность (1) их сообщений сверху - вниз и (2) функционирование в целом организации "под ними". Хотя взаимодействие снизу - вверх выглядит как спутник взаимодействия сверху - вниз, на практике с ним возникают определенные сложности. Например, люди не любят сообщать что-либо "наверх", не зная, как это сообщение будет воспринято.
Боковое взаимодействие.Боковое взаимодействие, известное также как горизонтальное взаимодействие, возникает между индивидуумами на одном и том же организационном уровне. С организационной точки зрения причины такого взаимодействия относятся к выполнению задания. Оно предоставляет возможности для координации действий, которая особенно необходима людям, тесно сотрудничающим друг с другом.
Внешнее (external) взаимодействие.Внешним взаимодействием называется взаимодействие, которое либо возникает внутри организации и распространяется за ее пределы (наружное (outward) взаимодействие), либо, наоборот, приходит в организацию извне (внутреннее (inward) взаимодействие). Внешнее взаимодействие является совершенно необходимым для нормального функционирования организации, поскольку организация должна поставлять в окружающий мир информацию о себе (напр., о своих продуктах или услугах) и должна получать из внешнего мира информацию о возможностях рынка, потребительском спросе, доступных материалах и покупательском удовлетворении. Одним из наиболее важных видов внешнего взаимодействия является взаимодействие с членами ролевых наборов, не входящими в организацию, и изменение, в соответствии с их мнением поведения исполнителей ролей. Верно и обратное, т.е. воздействие членов организационных наборов, находящихся в организации на исполнителей ролей вне нее. Таким образом, внешнее взаимодействие может воздействовать не только на взаимоотношения организации с окружающей средой, но и на внутреннее функционирование организации.
Коммуникации с точки зрения группы.Как мы уже видели, с организационной точки зрения, основным стимулом для взаимодействия является стремление к выполнению задания. С групповой точки зрения, наоборот, основной стимул - это достижение групповых целей. Эти цели могут частично совпадать, а могут и не совпадать с формальными целями организации. Группа достигает своих целей, оказывая влияние на своих членов с целью заставить их вести себя определенным образом. Когда член группы демонстрирует отклоняющееся поведение, взаимодействие между ним и остальными членами группы возрастает чрезвычайно. Группа пытается заставить его изменить свое поведение. Если индивидуум подчинится, может последовать словесное поощрение. Если же он будет упорствовать, реакция группы будет карательной. Если и после этого индивидуум не смирится, то он будет изгнан из группы, так что все виды взаимодействия, кроме имеющих непосредственное отношение к работе, будут прекращены.
Коммуникации с индивидуальной точки зрения.То, что группа может использовать возможность взаимодействия как поощрение для индивидуума, и, наоборот, наказывать его лишением этой возможности, говорит о том, что взаимодействие представляет определенную ценность для индивидуума. Таким образом, кроме организационных и групповых, возникают еще и специфически личностные мотивы для взаимодействия. Существует несколько таких мотивов.
Оказание влияния.Одним из мотивов для взаимодействия индивидуума, как с группой, так и с организацией в целом, является возможность оказывать влияние на других для достижения цели. В процессе взаимодействия, индивидуум может попытаться изменить чьи-либо убеждения, точки зрения, поведение, таким образом, чтобы они помогли ему достичь некоторых личных целей. Следует заметить, что каждый конкретный элемент взаимодействия может служить достижению не только индивидуальных, но и групповых, и организационных целей. Это может иметь место, например, когда цели индивидуума, группы и организации совпадают друг с другом. Но может случиться и так, что хотя цели индивидуума и группы или организации не совпадают, но поступок, совершенный индивидуумом с целью упрочения своего влияния может послужить достижению, например, организационных целей. Впрочем, может случиться и так, что достижение индивидуумом своих целей будет вступать в противоречие с целями, к достижению которых стремится организация.
Уменьшение неопределенности.Вторым мотивом, побуждающим людей к началу взаимодействия с другими, является уменьшение неопределенности. Например, человек, поступивший на новую работу, может стремиться выяснить, каковы общепринятые нормы поведения, какова его роль и кто является более "высокопоставленным" членом рабочей группы. В дальнейшем могут возникать и другие вопросы, как имеющие, так и не имеющие прямого отношения к выполняемой работе. Например, это может быть вопрос, получает ли человек больше или меньше остальных и почему, что означает то или иное необычное задание босса.
В своей организации Я применил следующие этапы коммуникационного процесса, которые, на мой взгляд, наиболее эффективны при общении с людьми. Эти этапы выделили создатели новой коммуникационной технологии Джон Гриндер и Ричард Бендлер на основе изучения методов работы гения моментальной психотерапии и гипноза Милтона Эриксона:
1. ПРИСОЕДИНЕНИЕ - прежде, чем воздействовать на партнера, необходимо сначала присоединиться к его дыханию, позе, темпу речи и мышлению; выявить и "отзеркалить" (воспроизвести) модальности внутреннего процесса (стратегии мышления); использовать фразы в развитии мысли партнера.
2. ЗАКРЕПЛЕНИЕ - осуществляется в поисковой, репрезентативной и референтной системах партнера посредством поддержания удобного для собеседника соотношения речи и молчания, подтверждения согласия с действительно вескими приведенными партнером фактами и аргументами.
3. ВЕДЕНИЕ - постепенное изменение поведения партнера на аналоговом уровне с созданием ему другой реальности в визуальной, аудиальной и кинестетической модальностях. В эффективных коммуникациях на этапе ведения, возможно, постепенно изменить позу, жесты, мимику, темп речи и дыхания партнера; инспирировать переход партнера в психофизиологическое состояние более адекватное восприятию; осуществить перевод партнера в иную модальность восприятия информации. На этом этапе реализуется программа с изменением психофизиологии партнера по коммуникации.
Осуществляя шаг за шагом, эти этапы эффективной коммуникации, каждый менеджер сможет достичь успеха при мотивации сотрудников на достижение цели, добиться выгодных условий контракта, избежать конфликтных ситуаций, которые часто возникают только из-за того, что собеседники общаются с использованием различающихся стратегий мышления, лучше понять проблемы своих подчиненных, коллег и деловых партнеров и т.д.
8. Организационная культура
За последние несколько лет, и менее отчетливо за последние пятьдесят лет, вопросы культуры, и особенно культуры в больших организациях, все больше привлекают внимание теоретиков и исследователей. Действительно, мы живем в такое время, когда тысячи людей знают, чем характеризуется культурная обстановка в организации, и любят порассуждать об этом. Почему история развития организаций вызывает такой интерес?
Можно различить четыре вида эмоций, которые охватывают людей, принадлежащих к определенной организационной культуре, когда они внимают истории своего коллектива, и это помогает объяснить, почему сам предмет культуры столь популярен и почему руководители и другие заинтересованные лица считают концепцию культуры столь многообещающей.
Во-первых, все элементы той культуры, которую мы хорошо знаем, которая нам импонирует, представляется нам такими заманчивыми! Мы переживаем, радость узнавания, возбуждаются глубины памяти. Мы видим себя в различных сценах, окруженными различными людьми. У нас возникает удивительное чувство уверенности, когда мы заполняем свое сознание определенной культурной субстанцией, понятной только нам, культурная информация не несет в себе ничего нового для нас; фактически сама суть ее в том, что она не нова. Но, придавая информации форму рассказа, мы делаем ее занимательной и интересной, короче говоря, члены культурной общности любят заново переживать основные события культуры.
Во-вторых, несмотря на то, что такая информация очень впечатляющая и может вызвать различные чувства, она все-таки не травмирует психику. Это означает, что вы можете сообщить группе сотрудников такое о культуре их компании, что имеет для них исключительно личное значение, вещи серьезные и отрезвляющие, а иногда даже опасные и противозаконные. Пока внимание сосредоточено на культуре и палец не указывает на отдельные лица или поступки, само обсуждение природы культуры идет легко и доставляет радость своей занимательностью, разговоры о культуре еще раз подтверждают, что за культуру никто не отвечает, она существует сама по себе.
