Кодирование и выбор канала . Прежде чем передать, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение . Отправитель должен также выбрать канал , совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции. Если канал непригоден для физического воплощения символов, передача невозможна. Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Желательно использовать два или большее число средств коммуникаций в сочетании. Процесс усложняется, т.к. отправителю приходится устанавливать последовательность использования этих средств и определять временные интервалы в последовательности передачи информации.
Передача . На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идея или совокупности идей) получателю. Это физическая передача сообщения, которую многие люди по ошибке принимают за сам процесс коммуникаций.
Декодирование . После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование - это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информацией на этом должен завершиться.
Обратная связь и помехи . При наличие обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Обратная связь - это опорная реакция на то, что услышано, прочитано или увидено. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Она позволяет обеим сторонам подавлять шум , т.е. то, что искажает смысл . Источники шума которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении) до различий в восприятии , из-за которых может измениться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации.
Межличностные коммуникации
Рассмотрение межличностных барьеров сосредоточено на:
1) восприятии;
2) семантике;
3) обмене невербальной информацией;
4) некачественной обратной связи;
5 ) плохом слушании.
Преграды на пути межличностных коммуникаций .
1) Преграды, обусловленные восприятием . Люди реагируют не на то , что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимается как происходящее . Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта. Расхождение между основами суждений может становиться причиной избирательного восприятия информации в зависимости от круга интересов, потребностей, эмоционального состояния и внешнего окружения людей. Т.е. во многих случаях люди воспринимают только часть сообщения . Информация, вступающая в противоречие с нашим опытом или ранее усвоенными понятиями, либо полностью отторгается, либо искажается в соответствии с этим опытом или понятиями. Социальные установки могут смещать восприятие людей и влиять на их поведение. В атмосфере доверия растут информационные потоки и точность информации в обменах ею между людьми в организации. Если руководители честны и открыты со своими сотрудниками, последние в обмене информацией отвечают первым тем же самым.
2) Семантические барьеры . Вступая в информационный контакт и используя символы, мы пытаемся обмениваться информацией и добиваться ее понимания. К используемым символам относятся слова, жесты, интонации. Семантика изучает способ использования слов и значения, передаваемые словами. Семантические вариации часто становятся причиной неверного понимания. Значение символа выявляется через опыт и варьирует в зависимости от контекста, ситуации, в которой использован символ. Для эффективного обмена информацией необходимо прийти к пониманию истинного значения используемых слов и добиться понимания значения, которое вкладывается в используемые слова.
3) Невербальные преграды . Хотя вербальные символы (слова) - основное средство для кодирования идей, используются и невербальные символы для трансляции сообщений. В невербальной коммуникации используются любые символы , кроме слов. Часто невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. Обмен взглядами, улыбка и гримаса неодобрения, поднятые в недоумении брови, живой или остановившейся взгляд - все это примеры невербальной коммуникации. К ней также относится то, как мы произносим слова. Имеются в виду интонация, модуляция голоса, плавность речи. Значительная часть речевой информации при обмене воспринимается через язык поз и жестов и звучание голоса (55% сообщений воспринимается через выражение лица, позы и жесты, а 38% - через интонации и модуляции голоса, 7% - остается словам, воспринимаемым получателем). Как и семантические барьеры, культурные различия при обмене невербальной информацией могут создавать значительные преграды для понимания. Приняв от японца визитную карточку, следует сразу же прочитать ее и усвоить, если ее положить в карман, то для японца это означает, что его считают несущественным человеком, американцы с недоумением реагируют на “каменное выражение” лица у собеседников, в то время как улыбка не часто гостит на лицах русских и немцев.
4) Плохая обратная связь . Обратная связь важна, т.к. дает возможность установить, действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, которое вы изначально ему придали.
5) Неумение слушать . Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая сообщения. Необходимо уметь слушать. Многим кажется, что слушать означает лишь вести себя спокойно и дать другому человеку говорить. Однако это лишь незначительный фрагмент процесса внимательного, сосредоточенного слушания. Существует 10 правил эффективного слушания :
- Перестаньте говорить. Невозможно слушать, разговаривая.
- Помогите говорящему раскрепоститься. Создайте у человека ощущение свободы.
- Покажите говорящему, что вы готовы его слушать. Необходимо выглядеть и действовать заинтересовано.
- Устраните раздражающие моменты. Не рисуйте, не постукивайте по столу, не перекладывайте бумаги.
- Сопереживайте говорящему. Постарайтесь встать в положение говорящего.
- Будьте терпеливым. Не экономьте время. Не прерывайте говорящего.
1
1
Незапланированные встречи
10%
Поездки, осмотры
3%
Работа с бумагами
22%
Разговоры по телефону
6%
Зап
1
3. Реакция на владельцев . Владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.
4. Фактор времени . Он может способствовать успеху или неудаче организации.
Реализация стратегического плана
Стратегическое планирование приобретает смысл тСтратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования. Цель устанавливает, Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования. Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Метод достижения цели - как, а именно каким бизнесом занимается организация. Чтобы избежать дезорганизации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана Основными компонентами формального планирования являются тактика , политика , процедуры и правила .
Руководство должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. Существуют следующие характеристики тактических планов:
1 . Тактику разрабатывают в развитие стратегии.
2 2 . Стратегия разрабатывается почти всегда на высших уровнях руководства, тактика часто разрабатывается на уровне руководства среднего звена.
3 . Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.
4 . В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты проявляются 4 . В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.
После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапов в процессе реализации является выработка После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапов в процессе реализации является выработка политикиПосле составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапов в процессе реализации является выработка политики . Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период. Политику можно рассматривать в качестве кодекса законов, который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия. Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливает вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных наПосле составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапов в процессе реализации является выработка политики . Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период. Политику можно рассматривать в качестве кодекса законов, который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия. Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливает вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных натребованиях данного момента.
Для руководства управленческими действиями одной политики бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает Для руководства управленческими действиями одной политики бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры . Когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство считает правильным заново применять испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название “процедура”. Процедура описывает действия, которые следует предпринимать в конкретной ситуации.
Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания руководство может полностьКогда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания руководство может полностью исключить всяческую свободу выбора. Правило Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания руководство может полностью исключить всяческую свободу выбора. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.
Иногда рабочие воспринимают правила и процедуры как нечто стесняющие их действия или что-то бессмысленное. Скорее всего в этом случае конфликт возникает из-за способа, которым руководство представляет эти правила рабочим. Поэтому лучшим способом достижения согласия будет информирование Иногда рабочие воспринимают правила и процедуры как нечто стесняющие их действия или что-то бессмысленное. Скорее всего в этом случае конфликт возникает из-за способа, которым руководство представляет эти правила рабочим. Поэтому лучшим способом достижения согласия будет информирование подчиненных о целях этих правил.
Для успешной реализации стратегического плана необходим контроль за его выполнением. Имеется ряд методов согласования планирования и процесса контроля.
Одной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределять Одной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов, по направлениям, которые способствуют достижению целей. Однако часто в планах остаются нерешенными фундаментальные вопросы - какие именно ресурсы имеются и как их следует использовать. А также - какиеОдной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов, по направлениям, которые способствуют достижению целей. Однако часто в планах остаются нерешенными фундаментальные вопросы - какие именно ресурсы имеются и как их следует использовать. А также - какиеОдной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов, по направлениям, которые способствуют достижению целей. Однако часто в планах остаются нерешенными фундаментальные вопросы - какие именно ресурсы имеются и как их следует использовать. А также - какиецели являются обоснованно достижимыми при данных имеющихся ресурсах. Чтобы решить вопрос. Какие ресурсы имеются, руководители используют бюджеты. Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно. Первым шагом в составлении бюджета будет выражение в числовой форме как ресурсов, так и формулируемых целей. Количественные показатели позволяют руководителю увидеть, сравнить и объединить различные элементы,которые используются в работе организации. Весь процесс составления бюджета можно разделить на четыре этапа:
Этап 1 связан с объявлением высшим руководством общих целей о Этап 1 связан с объявлением высшим руководством общих целей организации. Наиболее важным вопросом будет прогнозируемый уровень объема продаж.
На этапе 2 происходит отделами и подразделениями оперативных смет на законченный период времени, например, на шесть месяцев или год.
На этапе 3 высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету и затем отделы пе На этапе 3 высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету и затем отделы переделывают свои предложения на основе указаний высшего руководства. Здесь высшее руководство занимается распределением ресурсов внутри организации.
На этапе 4 осуществляется подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов.
Контроль основывается на планировании. Чтобы Контроль основывается на планировании. Чтобы контроль был эффективным, его следует увязать с планированием. Составление бюджета представляет количественный метод такой увязки и контроля. Методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям. ДуглаКонтроль основывается на планировании. Чтобы контроль был эффективным, его следует увязать с планированием. Составление бюджета представляет количественный метод такой увязки и контроля. Методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям. Дуглас МакГрегор считает, что метод управления по целям необходим, потому что дает возможность оценивать руководителей на основе результатов, а не их личных качеств.
Управление по целям, как процесс, состоит из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапов:
1 . Выработка четких кратких формулировок целей. После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд.
2 . Разработка реалистичных планов их достижения, т.е. планирование действий. Этап планирования действий разбив 2 . Разработка реалистичных планов их достижения, т.е. планирование действий. Этап планирования действий разбивается на шесть стадий :
1) Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей.
2) Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между основными видами деятельности.
3) Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого 3) Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности.
4) Оценка затрат времени для каждой основной операции и подоперации.
5) Определение ресурсов, необходимых для каждой операции.
6) Проверка сроков и коррекция планов действий.
3 3 . Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов. Этот этап наступает после истечения установленного периода. Его задача - определение степени достижения целей, выявление проблем и помех, определение причин этих проблем, выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу.
4 . Корректирующие меры для достижения запланированных результатов. Корректировка отклонени 4 . Корректирующие меры для достижения запланированных результатов. Корректировка отклонений, если цели не достигнуты.
Проверкой стратегического плана будет формирование процесса его формальной (т.е. осуществляемой официально, на основе четких критериев и процедур) оценки. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратнойПроверкой стратегического плана будет формирование процесса его формальной (т.е. осуществляемой официально, на основе четких критериев и процедур) оценки. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Оценка должна проводиться системно и непрерывно. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов :
1 Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?
2 2 Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
3 Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
4 Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
5 Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?
Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые исполСуществует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки (таблица 4 ).
После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации. Стратегия определяет структуру. Существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует фирма.
ТаблицаТаблица 4 - Количественные и качественные критерии оценки
|
Количественные
|
|
Доля рынка |
Удовлетворенность работника |
Рост объема продаж |
Чистая прибыль |
Дни, потерянные из - за забастовок |
Курс акций |
Уровень затрат и эффективности производства |
Норма дивидендов |
Уровень затрат и эффективности сбыта |
Доход в расчете на акцию |
Текучесть кадров |
Прибыль на капитал |
Невыходы на работу |
Выплаты по ценным бумагам |
|
Качественные
|
|
Способность привлечь высококвалифицированных менеджеров |
Расширение объема услуг клиентам |
Углубление знания рынка |
Снижение количества опасностей |
использование возможностей |
Делегирование, ответственность и полномочия
Делегирование как термин означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делеги Делегирование как термин означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Делегирование является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления Делегирование как термин означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Делегирование является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления.Для эффективного осуществления делегирования необходимо понимать связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.
Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительной разрешение. Под обязательством понимает то, что от индивида ожидается выполнение конкретных р Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительной разрешение. Под обязательством понимает то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий и собственно ответственность не может быть делегирована Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительной разрешение. Под обязательством понимает то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий и собственно ответственность не может быть делегирована. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой - либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Объем ответственности - одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями.
