Если предполагается, чтоЕсли предполагается, что какое - то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи, организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами. Если предполагается, что какое - то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи, организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.
Имеются Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия:
1 .Согласно классической концепции полномочия передаются от высших к низшим уровням организации.
2 .Если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит.
Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. ВнПолномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия, даже когда это необходимо для выполнения делегированных задач. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления орПолномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия, даже когда это необходимо для выполнения делегированных задач. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из - за того, что это социально приемлемое поведеПолномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия, даже когда это необходимо для выполнения делегированных задач. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из - за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой стороны - поддерживают их. Ограничения, налагаемые на полномочия, часто нарушаются на практике. Чтобы лучше это понять надо рассмотреть разницу между полномочиями и властью.
Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсыПолномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий. Существуют отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов . Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.
Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом . Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью команд .
В течение многих лет использование штабного аппарата в современных организациях было ограничено. Но когда стала развиваться технология и внешняя среда бизнеса стала более изменчивой и сложной, многим организациям потребовалось большое число разнообразных и В течение многих лет использование штабного аппарата в современных организациях было ограничено. Но когда стала развиваться технология и внешняя среда бизнеса стала более изменчивой и сложной, многим организациям потребовалось большое число разнообразных и квалифицированных кадров. Концепция штаба была расширена и модифицирована. В результате сегодня существует множество типов административных аппаратов (штабов) и вариантов штабных полномочий. Можно классифицировать штабной аппарат по трем основным типам : консультативный, обслуживающий, личный .
Консультативный . Когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного рук Консультативный . Когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний.
Обслуживающий . В любой из областей, где используется консультативный аппарат, функции аппарата могут быть распространены на выполнение определенных услуг. Наиболее известным примером использования обслуживающего аппарата является отдел кадров. Т.е. административный аппарат может ис Обслуживающий . В любой из областей, где используется консультативный аппарат, функции аппарата могут быть распространены на выполнение определенных услуг. Наиболее известным примером использования обслуживающего аппарата является отдел кадров. Т.е. административный аппарат может исполнять как консультативные, так и обслуживающие функции.
Личный аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий, его члены могут обладать большой властью.
Чтобы понять концепцию аппарата Чтобы понять концепцию аппарата в современных организациях, следует рассмотреть природу делегированных ему полномочий. Имеются широкий диапазон полномочий , делегированных аппарату каждого типа. Это:
Рекомендательные полномочия . Полномочия административного аппарата были вначале ограничены консультациями линейному руководству, когда последне Рекомендательные полномочия . Полномочия административного аппарата были вначале ограничены консультациями линейному руководству, когда последнее обращалось за советом.
Обязательные согласования . Аппарат может испытывать трудности в общении с линейным руководством, тогда фирма расширяет полномочия аппарата до обязательных согласований с ним каких - либо решений.
Параллельные полномочия . Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, да Параллельные полномочия . Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Эти полномочия применяются для контроля финансовых расходов, когда требуется две подписи в случае всех крупных покупок.
Функциональные полномочия . Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предложить, так и запретить какие - то действия в области своей компетенции. Эти полномочия широко распространены, т.к. современные организации требуют высокой степени единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского учета, трудо Функциональные полномочия . Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предложить, так и запретить какие - то действия в области своей компетенции. Эти полномочия широко распространены, т.к. современные организации требуют высокой степени единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и контроль занятости.
Во время организации взаимоотношений руководство должно решить: линейным или аппаратным будет данный вид деятельности. Во время организации взаимоотношений руководство должно решить: линейным или аппаратным будет данный вид деятельности. Линейная деятельность - это деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией. Определение того, какие конкретно виды деятельности следует отнести к аппаратно - штабной, зависит от миссии, целей и стратегии организации.
Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате этого цепь команд играют ключевую роль в процессе координации деятельности организации. Существуют Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате этого цепь команд играют ключевую роль в процессе координации деятельности организации. Существуют два понятия, которые относятся к координации и линейным полномочиям. Это принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости .
Единоначалие . Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед ним. Все формальные коммуникации до Единоначалие . Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед ним. Все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд. Лицо, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего ранга по данному вопросу. Также и руководитель высшего ранга не может выдать приказ сотруднику низшего уровня, минуя руководителей промежут Единоначалие . Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед ним. Все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд. Лицо, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего ранга по данному вопросу. Также и руководитель высшего ранга не может выдать приказ сотруднику низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней.
Ограничение нормы управляемости . Норма управляемости ( количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю) устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. На практике неумение удерживать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию Ограничение нормы управляемости . Норма управляемости ( количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю) устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. На практике неумение удерживать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию почти невозможной.Считают, что наилучшая норма это - от 7 до 10 подчиненных, но величина нормы широко варьируется.
Существует пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:
- Заблуждение: “Я это сделаю лучше”.
- Отсутствие способности руководить.
- Отсутствие доверия к подчиненным.
- Боязнь риска.
- От- Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности.
Подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам :
- Удобнее спросить начальника, что делать, чем самому решить проблему.
- Боязнь критики за совершение ошибки.
- Отсутствие - Отсутствие информации и ресурсов, необходимых для выполнения задания.
- Работы больше, чем можно сделать, или подчиненный так считает.
- Отсутствие уверенности в себе.
- Не предлагается каких - либо положительных стимулов дополнительной ответственности.
Построение организаций
Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Наилучшая структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и напЗадача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Наилучшая структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Существует следующая последовательность действий :
1 Осуществление деления организации по горизонтали на широки 1 Осуществление деления организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. А также решение, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие - штабными.
2 Установление соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, производ 2 Установление соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, производит дальнейшее деление на мелкие организационные подразделения.
3 Определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и поручение их выполнения конкретным лицам.
Существуют альтернативные варианты организационных структур, успешно зарекомендовавшие себя к настоящему моменСуществуют альтернативные варианты организационных структур, успешно зарекомендовавшие себя к настоящему моменту:
- Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Бюрократию часто называют также классической ил - Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Бюрократию часто называют также классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Причина этого состоит в том, что ее характеристики хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Но имеются отрицательные х - Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Бюрократию часто называют также классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Причина этого состоит в том, что ее характеристики хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Но имеются отрицательные характеристики бюрократии. Трудности, возникающие вбюрократических структурах, связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих выполнение сотрудниками своих задач, выполнение запросов других подразделений, а также взаимодействие с клиентами и общественностью.Это приводит к утрачиванию гибкости поведения.
- Функциональная департаментизация (департаментализация - процесс деления организации на отдельные блоки, которые называются отделами, отделениями или секторами) - это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко опред- Функциональная департаментизация (департаментализация - процесс деления организации на отдельные блоки, которые называются отделами, отделениями или секторами) - это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем задачам, которые они выполняют.
Таблица 5 - Преимущества и недостатки функциональной структуры организации
|
Преимущества
|
|
1 Стимулирует деловую и профессиональную специализацию |
2 Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях |
3 Улучшает координацию в функциональных областях |
|
Недостатки
|
|
1 Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации1 Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями. |
2 В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной. |
- Дивизиональная структура- Дивизиональная структура . Чтобы справится с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды, руководство этих фирм разработало дивизиональную организационную структуру, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам:
1) 1) Продуктовая структура . Один из наиболее распространенных способов развития фирм состоит в том, что они увеличивают ассортимент производимой и реализуемой продукции. Если управление этим процессом осуществляется успешно, то несколько продуктовых линий могут достигнуть высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуриз1) Продуктовая структура . Один из наиболее распространенных способов развития фирм состоит в том, что они увеличивают ассортимент производимой и реализуемой продукции. Если управление этим процессом осуществляется успешно, то несколько продуктовых линий могут достигнуть высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации. Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один два вида продукта. Фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организа1) Продуктовая структура . Один из наиболее распространенных способов развития фирм состоит в том, что они увеличивают ассортимент производимой и реализуемой продукции. Если управление этим процессом осуществляется успешно, то несколько продуктовых линий могут достигнуть высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации. Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один два вида продукта. Фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур, т.к. в продуктовой структуре очень четко определено, кто получает за получение прибыли, для ее характерен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок. Такиеорганизации способны быстрее, чем фирмы с функциональной структурой, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Недостаток - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.
2) Организационная структура , ориентированная на потребителя. Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольки2) Организационная структура , ориентированная на потребителя. Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких групп потребителей, или рынка. Если два таких клиента или более становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель такой структуры состоит в том, чтобы2) Организационная структура , ориентированная на потребителя. Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких групп потребителей, или рынка. Если два таких клиента или более становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этихпотребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу. Преимущества и недостатки этой структуры такие же как и у продуктовой структуры, с учетом различий, связанных с разной целевой функцией.
3) 3) Региональная организационная структура . Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обыча3) Региональная организационная структура . Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также между членами организации.
- Адаптивные структуры . С начала 60 - х годов организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократией были лучше приспособлены - Адаптивные структуры . С начала 60 - х годов организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократией были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными (органическими), поскольку их можно модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Два основных типа органических структур, используемых сегодня:
1) Проектная организация - это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной1) Проектная организация - это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем отделе или уходят из организации. Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует все усилия на1) Проектная организация - это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем отделе или уходят из организации. Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует все усилия нарешении одной единственной задачи. В чистых проектных структурах временная группа специалистов представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации.
