Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоитКонтроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов , измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Неопределенность . МножествоНеопределенность . Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное было реализовано, этоНеопределенность . Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное было реализовано, это - изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды. Самые лучшие организационные построения имеют свои изъяны. Еще одним фактором неопределенности являются люди , выполняющие большинство работ в любой организации.Их нельзя запрограммировать на выполнение какой-либо задачи с абсолютной точностью. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе внутри организации переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. Вероятность такого переплетения ошибок в организации весьма велика из-за высокой степени взаимозависимости. Распространенной является ситуация, при которой организация постоянно переходит из одного кризиса в другой. Функция контроляависимости. Распространенной является ситуация, при которой организация постоянно переходит из одного кризиса в другой. Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Важной является ависимости. Распространенной является ситуация, при которой организация постоянно переходит из одного кризиса в другой. Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Важной является положительная сторона контроля - контроль позволяет определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу, т.е. какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим . Каждый руководитель должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей.
Существует три вида контроля : предварительный, текущий, заключительный. 1) Предварительный1) Предварительный . Некоторые важные виды контроля могут быть замаскированы среди других функций управления, например планирование и создание организационных структур позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется 1) Предварительный . Некоторые важные виды контроля могут быть замаскированы среди других функций управления, например планирование и создание организационных структур позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется 1) Предварительный . Некоторые важные виды контроля могут быть замаскированы среди других функций управления, например планирование и создание организационных структур позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным , потому что он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. В организациях этот контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов . Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также контроль используемых ими материальных ресурсов . Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также контроль используемых ими материальных ресурсов . Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют какому - либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца. 2) Текущий контроль осуществляется непосредственно в 2) Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ . Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Текущий контроль не проводиться буквально одновременно с выполнением самой работы, он 2) Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ . Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Текущий контроль не проводиться буквально одновременно с выполнением самой работы, он 2) Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ . Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Текущий контроль не проводиться буквально одновременно с выполнением самой работы, он базируется на измерении фактических результатов , полученных после проведении работы , направленной на достижение желаемых целей. Для того, чтобы осуществить текущий контроль аппарату управления необходима обратная связь. Обратная связь - это данные о полученных результатах. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам. Системы контроля с обратной связью, используемые в управлении, влияют на “входы ”, чтобы достичь требуемых характеристик на “выходе ”. “Входом ” являются все виды ресурсов : материальные, финансовые, человеческие. “ Выходом ” являются товары или услуги . Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, или незамкнутым, системам. Внешний для таких систем момент - руководитель-менеджер - регулярно воздействует на эту систему, внося изменения как в ее цели, так иальные, финансовые, человеческие. “ Выходом ” являются товары или услуги . Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, или незамкнутым, системам. Внешний для таких систем момент - руководитель-менеджер - регулярно воздействует на эту систему, внося изменения как в ее цели, так и в функционирование. Отклонения , на которые система должна реагировать, вызываются как внешними , так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов относят проблемы, связанные спеременными величинами . Внешние факторы - это все то, что воздействует на организацию из окружающей ее среды : конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей. 3) Заключительный контроль. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершении контролируемой деятельности 3) Заключительный контроль. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершении контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода фактические результаты сравниваются с требуемыми. Заключительный контроль имеет две важные функции : а)Он даета)Он дает руководству организации информацию , необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. б)Он способствует мотивации .
В В процедуре контроля есть три этапа : выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, принятие необходимых корректирующих действий. 1 Выработка стандартов и критериев . Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из целей и стратегий организации. Эти 1 Выработка стандартов и критериев . Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из целей и стратегий организации. Эти цели отличают две важные особенности . Они характеризуются наличием временных рамок , в которые должна быть выполнена работа, и конкретного критерия , по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы . Легко установитьпоказатели результативности для таких величин , как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, потому что они поддаются количественному измерению . Некоторые цели и задачи организации выразить в числах невозможно. Невозможно точно приписать тому или иному уровню морали численное значение или выразить его через эквивалентную сумму денежных единиц. Некоторые из ни поддаются количественному измерению . Некоторые цели и задачи организации выразить в числах невозможно. Невозможно точно приписать тому или иному уровню морали численное значение или выразить его через эквивалентную сумму денежных единиц. Некоторые из величин, неподдающихся количественному измерению можно представить в численном виде косвенно , измеряя некоторый показатель, например количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворения работой. 22Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. На этапе сопоставления реально достигнутых результатов с установленными стандартами менеджер должен 2Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. На этапе сопоставления реально достигнутых результатов с установленными стандартами менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям . При этом он принимает еще одно решение : насколькодопустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Если масштаб взят слишком маленьким, то организация будетреагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным. Для того, чтобы я будетреагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным. Для того, чтобы быть эффективным , контроль должен бытьэкономным . Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Эти затраты состоят из затрат времени , расходуемого менеджерами и другими работниками, на сбор, передачу и анализ информации , а также затрат на все виды оборудования , используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации , связанной с вопросами контроля. Один из способов увеличения экономической эффективности контроля рмации , связанной с вопросами контроля. Один из способов увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения . Он состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Проблема состоит в том, чтобы определить по - настоящему важные отклонения .
Измерение результатов - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Система измеренияИзмерение результатов - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Система измерения результатов должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю Измерение результатов - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Система измерения результатов должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю . Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Важно, чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю. Однако любая система сбора и обработки информации относительно дорога. Поэтому (из - за высокой стоимости измерений) менеджер должен избегать искушения измерять все и как можно точнее.
Для того, чтобы система контроля действовалаэффективно Для того, чтобы система контроля действовалаэффективно , необходимо довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты , так и достигнутые результаты . Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия. Кроме того должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты, и теми, кто должен их выполнять.
Заключительная стадия этапа заключается в Заключительная стадия этапа заключается в оценке информации о полученных результатах . Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена и важна ли она. Важная информация - это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения. 3 Принятие необходимых корректирующих действий3 Принятие необходимых корректирующих действий . На третьем этапе менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения : ничего не предпринимать; устранить отклонение; или пересмотреть стандарт. а) Ничего не предпринимать . Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставл а) Ничего не предпринимать . Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов со стандартными говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. б) Устранение отклонения . Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклон б) Устранение отклонения . Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. т.е. смысл корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действия. в) Пересмотр стандартов . Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на пл в) Пересмотр стандартов . Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.
Люди являются неотъемлемым элементом контроля, поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Люди являются неотъемлемым элементом контроля, поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Существуют несколько рекомендаций для менеджеров, которые хотели бы избежать негативного воздействия контроля на поведение сотрудников: 1) Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. 2) Устанавливайте двустороннее общение. 3) Избегайте чрезмерного контроля. 4) Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. 5) Вознаграждайте за достижение стандарта.
Для того, чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу он должен обладать следующими важными свойствами : 1) Стратегическая направленность контроля - контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. 2) Ориентация на результаты - информация о результатах контроля важна тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правом произвести на ее основании соответствующие изменения. 3) Соответствие делу - контроль должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. 4)4) Своевременность контроля - своевременность контроля заключается во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. 5) Гибкость контроля - контроль должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. 6)6) Простота контроля - наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. 7) Экономичность контроля - любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроль над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.
Групповая динамика
Организация любого размера состоит из нескольких групп. Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления). Организация любого размера состоит из нескольких групп. Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления). Группы, создаваемые по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными . В организации существует три основных типа формальных групп: группы руководителей, производственные группы и комитеты . Командная (соподчиненная) группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных. Командная (соподчиненная) группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных. Второй тип формальной группы - это рабочаяКомандная (соподчиненная) группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных. Второй тип формальной группы - это рабочая (целевая) группа. Она состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Все командные и рабочие группы, а также комитеты должны эффективно работать - как единый слаженный коллектив. Однако имеется множество факторов, которые влияют на поведение отдельной личности в коллективе. Как только организация создана, она становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют не по предписаниям руководства. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые вместе представляют неформальную организацию. Командная (соподчиненная) группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных. Второй тип формальной группы - это рабочая (целевая) группа. Она состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Все командные и рабочие группы, а также комитеты должны эффективно работать - как единый слаженный коллектив. Однако имеется множество факторов, которые влияют на поведение отдельной личности в коллективе. Как только организация создана, она становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют не по предписаниям руководства. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые вместе представляют неформальную организацию. Неформальная организация - это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. У неформальных организаций много общего с формальными организациями, они организованы так же - у них имеются иерархия, лидеры, задачи . В спонтанно возникших организациях также имеются неписаные правила, называемые нормами , которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормыподкрепляются системой поощренийua neoao aey eaiia iaaiecaoee yoaeiiaie iiaaaaiey. Yoe iiiuподкрепляются системой поощрений и санкций . Существуют следующие причины вступления в группу : чувство принадлежности - удовлетворение потребности в чувстве принадлежности; взаимопомощь - люди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег; взаимозащита - люди всегда знали, что сила - в единстве; тесное общение - люди склонны взаимодействовать с теми, кто рядом, их тянет к тем, кто может удовлетворить их потребности в принадлежности, компетентности, защите, уважении и т.д.; заинтересованность . Основные характеристики неформальных организаций:
- Социальный контроль . Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Первым шагом к этому является установление и укрепление норм - групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение. личность должна собл- Социальный контроль . Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Первым шагом к этому является установление и укрепление норм - групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение. личность должна соблюдать в ней эти нормы. Чтобы укрепить соблюдение норм, группа может применять довольно жесткие санкции, а тех, кто их нарушает, может ждать отчуждение.
- Сопротивление переменам . В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Это объясняется тем, что перемены могут нести угрозу д- Сопротивление переменам . В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Это объясняется тем, что перемены могут нести угрозу дальнейшему существованию неформальной организации. Т.к. люди реагируют не на то, что происходит объективно, а на то. что происходит по их представлению, предлагаемое изменение может показаться группе более опасным, чем оно есть на самом деле. Руководство может ослабить это сопротивление, разрешая и поощряя подчинен- Сопротивление переменам . В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Это объясняется тем, что перемены могут нести угрозу дальнейшему существованию неформальной организации. Т.к. люди реагируют не на то, что происходит объективно, а на то. что происходит по их представлению, предлагаемое изменение может показаться группе более опасным, чем оно есть на самом деле. Руководство может ослабить это сопротивление, разрешая и поощряя подчиненных участвовать в принятии решений.
- Неформальные лидеры . Неформальные организации имеют своих лидеров. неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. Опора неформального лидера - призна- Неформальные лидеры . Неформальные организации имеют своих лидеров. неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. Опора неформального лидера - признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера его влияния может выходить за административные рамки формальной организации. Существенные факторы, определяющие возможность стать лидером неформальной организации, включают: возраст, должностное положение, профессиональную ком- Неформальные лидеры . Неформальные организации имеют своих лидеров. неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. Опора неформального лидера - признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера его влияния может выходить за административные рамки формальной организации. Существенные факторы, определяющие возможность стать лидером неформальной организации, включают: возраст, должностное положение, профессиональную компетентность, расположение рабочего места, свободу передвижения по рабочей зоне и отзывчивость. Неформальный лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование.
