Менеджмент. Лекции. Реферат.

Страница: 9 из 12
<-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1

Обобщая результаты исследований группа авторов утверждает, что не существует одного, оптимального стиля руководства. Эффективность стиля зависит о характера конкретной ситуации и, когда ситуация меняется , меняется и соответствующий стиль . Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логическое соотношение между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью - с другой. Более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы . Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер влияния, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию. Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу . Современные ученые пытаются определить , какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям .
Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота прежде всего о человеческих отношениях или прежде всего о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль , сосредоточенный на работе , и стиль , сосредоточенный на человеке . Автократичный лидер в управлении авторитарен. Он обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям и без колебаний прибегает к этому. Дуглас МакГрегор назвал предпосылки автократичного руководства по отношению к работникам теорией “Х ”. Согласно теории “Х”:
1) Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2) У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
3) Больше всего люди хотят защищенности.
4) Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
На основе таких исходных предположений автократ обычно как можно больше централизует полномочия , структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Когда автократ избегает негативного принуждения , а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа . Благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных, могут пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. Представления демократического руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководства . МакГрегор назвал их теорией “Y”. :
1) Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
2) Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
3) Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
4) Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Благодаря этим предположениям демократический руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня : потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократический руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Организации, где доминирует демократический стиль , характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий . Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Поскольку демократический лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня, он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, т.е. он старается создать ситуацию, в которой люди сами мотивируют себя, потому что их работа сама является вознаграждением. Такой лидер также способствует тому, чтобы подчиненные поняли, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Чтобы добиться атмосферы открытости и доверия руководитель организует двустороннее общение и играет направляющую роль.
Классифицировать стили руководства можно путем сравнения автократичного и демократичного континуумов. Континууму по теориям “Х” и “Y” МакГрегора руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались в пределах от одной крайности - сосредоточенные на работе (теория “Х”) до другой- сосредоточенные на человеке (теория “Y”). Руководитель , сосредоточенный на работе прежде всего заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Первейшей заботой руководителя , сосредоточенного на человеке , являются люди . Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений, делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда.
Однако многие управляющие - практики были разочарованы результатами перехода к стилю руководства, ориентированному на человека . Ученые выявили серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен только на работе, или только на человеке. они обнаружили, что хотя автократичный руководитель не может одновременно быть демократичным, но он может проявлять заботу и о человеческих отношениях , т.е. люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека. Была разработана система , согласно которой поведение руководителя классифицировалась по двум параметрам : структуре и вниманию к подчиненным, т.е. руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными. Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям была модернизирована Блейком и Мутоном , которые построили решетку , включающую пять основных стилей руководства. Они описывают средние и четыре крайние позиции решетки так:
1.1 - страх перед бедностью . Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволяет избежать увольнения.
1.9 - дом отдыха . Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.
9.1 - авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.
5.5 - организация . Руководитель достигает приемливого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроения.
9.9 - команда . Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.
По мнению Блейка и Мутона самым эффективным стилем руководства (оптимальным) было поведение руководителя в позиции 9.9 . Они считали, что такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности.

9
1.9

9.9

8

7

6

5

5.5

4

3

2

1
1.1

9.1

1 2 3 4 5 6 7 8 9
Низкая Степень учета интересов Высокая

Рисунок 9 - Управленческая решетка

Полученные выводы о соотношении удовлетворенности, стиля руководства и производительности:
- Во многих ситуациях демократический и ориентированный на человека стиль не приводит к большей удовлетворенности.
- В ситуациях, где исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократический стиль может снизить степень удовлетворенности. Однако участие работников в принятии решений оказывает положительное влияние на удовлетворенность большинства сотрудников, находящихся на более высоком иерархическом уровне, чем рабочие. Но этот стиль может быть успешным и по отношению к малоквалифицированным рабочим.
- Высокая степень удовлетворенности снижает текучесть кадров, прогулы и производственные травмы. Это обычно, но не всегда увеличивает производительность. А также не обязательно свидетельствует о высокой степени удовлетворенности.
- Более высокий моральный настрой и большая удовлетворенность не всегда повышают производительность.
Некоторые считают, что к высокой производительности ведет не высокая степень удовлетворенности, а высокий уровень индивидуальной выработки , особенно если он вознаграждается. Следовательно стиль поведения руководителя повлияет на удовлетворенность подчиненных только при соблюдении следующих двух условий :
1) Стиль поведения приводит к повышению производительности.
2) Более высокая производительность вознаграждается, что ведет к большей удовлетворенности.
Были разработаны четыре ситуационные модели , которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства:
1) Ситуационная модель руководства Фидлера . Эта модель сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора , влияющие на поведение руководителя:
а) Отношения между руководителем и членами коллектива подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.
б) Структура задачи подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.
в) Должностные полномочия - это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.
2) Подход “путь - цель” Митчела и Хауса . Этот подход также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации . Термин “путь - цель” относится к таким понятиям теории ожиданий, как усилие - производительность, производительность - результаты (вознаграждение) и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненного. Некоторые приемы , с помощью которых руководитель может влиять на пути и средства достижения целей :
а) Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.
б) Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
в) Направление усилий подчиненных на достижение цели.
г) Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся п компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.
д) Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.
Поначалу Хаус рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения . Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу. Позже Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений , и стиль, ориентированный на достижение . Стиль, поощряющий участие характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой . Стиль, ориентированный на достижение , характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели , ожиданием , что они будут работать в полную меру своих возможностей. Стиль руководства , наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов : личных качеств подчиненных, а также требований и воздействий со стороны внешней среды .
3) Теория жизненного цикла (Поль Херси и Кен Бланшар). Согласно этой теории самые эффективные стили лидерства зависят от “зрелости” исполнителей . Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи. Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: “давать указания”, “продавать”, “участвовать”, “делегировать”. Первый стиль (“давать указания”) требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую - на человеческие отношения. Он годиться для подчиненных с низким уровнем зрелости. Второй стиль (“продавать”) подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения . В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут , т.к. обладают среднем уровнем зрелости . Третий стиль (“участвовать”) характеризуется умеренно высокой степенью зрелости . В этой ситуации подчиненные могут , но не хотят отвечать за выполнение задания. Четвертый стиль (“делегировать”) характеризуется высокой степенью зрелости . В этой ситуации подчиненные могут, и хотят нести ответственность.
4) Модель принятия решений руководителем Врума - Йеттона . Эта модель концентрирует внимание на процессе принятия решений. Имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений . Эти пять стилей представляют континуумы, начиная с автократического стиля принятия решений (АI и АII), затем идут консультативный (СI и СII) и завершается полным участием GI) Применение этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы.
AI . Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию .
АII . Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему . получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений - предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.
СI . Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в группу. Затем вы принимаете решение , которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.
СII . Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решения , которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.
GI . Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской , вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла “ваше” решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.
Руководитель , который хочет работать как можно более эффективно не может позволить себе применить какой - то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Он должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния , наиболее подходящими для конкретной ситуации . В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказать влияние, разрешая подчиненным в какой - то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы.

Управление конфликтами, изменениями и стрессами

Конфликт - отсутствие согласия между двумя сторонами или более, которые могут конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности , группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют . Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Существует четыре основных типа конфликта:
1) Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не соответствует определению данному выше. Он может принимать различные формы : - ролевой конфликт, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Этот конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку . Исследования показывают, что внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом .
2) Межличностный конфликт. Этот тип конфликта самый распространенный . Он проявляется по-разному . Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы , капитал или рабочую силу , время использования оборудования или одобрение проекта . Аналогичным , только более тонким и длительным может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии. Этот конфликт может проявляться также и как столкновение личностей . Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить с друг другом.
3) Конфликт между личностью и группой . Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки . Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и тем самым удовлетворить свои социальные потребности. Если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности , может возникнуть конфликт . Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы . Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден принимать дисциплинарные меры , которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда .
4) Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп , как формальных , так и неформальных . Между группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы , которые считают, что руководитель относиться к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться “рассчитаться” с ним снижением производительности . Еще одним примером межгруппового конфликта может служить конфликт между профсоюзом и администрацией . Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.

Страница: 9 из 12
<-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

© 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка