Данные табл. 2 показывают, что наиболее активно покупатели воспринимают товары, расположенные в витринах на уровне глаз и рук.
Оформление витрины в аптечной организации, пожалуй, наиболее сложный процесс, т. к. значительный ассортимент сложно совместить с требованиями зрительного восприятия:
- не перегружать витрину количеством видимых элементов (напомним, адекватно глазом воспринимается не более 13 элементов);
- учитывать цветовое сочетание упаковок товара. При этом необходимо помнить и об уже известных принципам мерчандайзинга при размещении товара.
Влияние принципов выкладки товаров на изменение объема продаж (противопростудные препараты) .
|
Правила выкладки
|
Объемы продаж (упаковок в день) |
|
1-й день
|
2-й день |
3-й день |
|
1. Правило баланса
2. Правило "стен замка"
3. Правило корпоративного блока
4. Правило дублирования
5. Правило порядка
6. Правило приоритетного места |
11
12
7
15
5
10
| 19
12
10
12
8
12
|
17
10
12
16
7
9
|
2.4 Социологические исследования восприятия посетителями аптек рекламно-информационной выкладки товаров.
Абсолютное большинство покупателей самым важным считает то, насколько удобно расположена аптека (74% опрошенных), на втором месте - ассортимент медикаментов (63%).
Важно отметить, что цене придается не самое высокое значение - она лишь на 3 месте (о ее важности упомянули 49% опрошенных).
Уровень обслуживания важен для трети всех покупателей (34%), а для четверти (24%) исследованных покупателей важна атмосфера в аптеке. Наличие информационной службы, часы работы аптеки, и расположение товаров менее важны для покупателей аптек (соответственно 19%, 17% и 9%).
Таким образом, факторам, которые в состоянии изменить руководство аптеки (ассортимент медикаментов, уровень обслуживания, общая атмосфера в аптеке, наличие информационной службы, часы работы аптеки, расположение товаров в торговом зале), придается со стороны покупателей большое значение. Факторы, на которые руководство аптек может оказать меньшее влияние, неудобное расположение аптеки (м.б. отчасти компенсировано созданием удобной парковки, развешиванием рекламных указателей, созданием службы доставки) и цены (м.б. снижены, например, путем создания для оптовика выгодных финансовых и расчетных условий), хотя и играют значительную роль, но, как показало исследование, не являются тотально доминирующими в глазах покупателя.
Общение провизоров с покупателем начинается уже с того момента, когда случайный прохожий бросает взгляд на фасад аптеки. И если ему не к спеху купить упаковку Аспирина или, к примеру, чай для похудения, то может и мимо пройти. А что нужно сделать для того, чтобы он не удержался от соблазна заглянуть вам и стать не просто прохожим, а покупателем? Как правильно оформит фасад аптеки? Как целесообразней организовать пространство торгового зала? Как грамотно и безошибочно сделать витринную выкладку? На эти вопросы постараемся ответить посредством экскурсии по лабиринтам мерчандайзинга.
Согласно проведенным исследованиям, лишь 1/3 покупок можно отнести к четко спланированным . Однако как минимум 66% потребителей принимают окончательное решение о покупке товара непосредственно на месте продажи под влиянием окружающих их товаров и наличия рекламы.
№
п/п |
Состав
посетителей
(в% к общему
числу
опрошенных |
Восприятие
|
| | Оценка удобства
расположения
витрин |
Оценка уровня выкладки
|
Наличие
дополнит.
информац. |
Приме-
чание. |
| | | полож. |
отриц. |
пол |
пояс |
глаза |
голова |
+
|
- |
|
|
1.
2.
3.
4.
|
Мужчины 30
Женщина 70
Постоянные
посетители 80
Непостояные 20 |
20
40
40
0
|
10
40
40
20 |
0
0
0
0 |
5
3
3
3 |
20
55
70
10 |
5
12
7
7 |
7
50
55
2 |
23
20
25
18 |
|
4.Заключение.
Внедрение элементов мерчандайзинга оказывает эффективное воздействие на лекарственное обеспечение населения и финансово-экономическую деятельность аптек.
Раскладка товаров с учетом мерчандайзинга позволяет не только значительно расширить объем продаж, но и более рационально управлять торговыми запасами.
Расширенная информация о препарате в условиях значительного ассортиментного перечня реализуемой продукции позволяет улучшить качество обслуживания и повысить реализацию особенно малоизвестных препаратов.
Используемая литература:
1. tarakanov2002@yandex.ru
2. http://www.pharmnews.kiev.ua/apteka/
3. Библиотека журнала «Экономический вестник фармации»
4. Журнал «Экономический вестник фармации» № 4 – 7, 9,11 2002г.
5. Журнал «Фармацевтический вестник» № 23 2002г.
6. http://www.pharmateka.ru
7. http://www.e-apteka.ru
8. Аверченко Л.К. Психология рекламы // Эко., Нлвлсибирск,1995 №2
9. Глазунова В.В. Торговая реклама. М.: Экономика ,1982
10. Ф.Котлер. Основы маркетинга. М.: Прогресс , 1992
11. Журнал «Новая аптека» №2 ,№3 2000
12.Журнал «Фармацевтический вестник» №20 2003
13. «Аптека будущего – рецепты эффективности» Под редакцией Синичкина А.А. 2002
1
Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания руководство может полностьКогда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания руководство может полностью исключить всяческую свободу выбора. Правило Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания руководство может полностью исключить всяческую свободу выбора. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.
Иногда рабочие воспринимают правила и процедуры как нечто стесняющие их действия или что-то бессмысленное. Скорее всего в этом случае конфликт возникает из-за способа, которым руководство представляет эти правила рабочим. Поэтому лучшим способом достижения согласия будет информирование Иногда рабочие воспринимают правила и процедуры как нечто стесняющие их действия или что-то бессмысленное. Скорее всего в этом случае конфликт возникает из-за способа, которым руководство представляет эти правила рабочим. Поэтому лучшим способом достижения согласия будет информирование подчиненных о целях этих правил.
Для успешной реализации стратегического плана необходим контроль за его выполнением. Имеется ряд методов согласования планирования и процесса контроля.
Одной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределять Одной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов, по направлениям, которые способствуют достижению целей. Однако часто в планах остаются нерешенными фундаментальные вопросы - какие именно ресурсы имеются и как их следует использовать. А также - какиеОдной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов, по направлениям, которые способствуют достижению целей. Однако часто в планах остаются нерешенными фундаментальные вопросы - какие именно ресурсы имеются и как их следует использовать. А также - какиеОдной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов, по направлениям, которые способствуют достижению целей. Однако часто в планах остаются нерешенными фундаментальные вопросы - какие именно ресурсы имеются и как их следует использовать. А также - какиецели являются обоснованно достижимыми при данных имеющихся ресурсах. Чтобы решить вопрос. Какие ресурсы имеются, руководители используют бюджеты. Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно. Первым шагом в составлении бюджета будет выражение в числовой форме как ресурсов, так и формулируемых целей. Количественные показатели позволяют руководителю увидеть, сравнить и объединить различные элементы,которые используются в работе организации. Весь процесс составления бюджета можно разделить на четыре этапа:
Этап 1 связан с объявлением высшим руководством общих целей о Этап 1 связан с объявлением высшим руководством общих целей организации. Наиболее важным вопросом будет прогнозируемый уровень объема продаж.
На этапе 2 происходит отделами и подразделениями оперативных смет на законченный период времени, например, на шесть месяцев или год.
На этапе 3 высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету и затем отделы пе На этапе 3 высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету и затем отделы переделывают свои предложения на основе указаний высшего руководства. Здесь высшее руководство занимается распределением ресурсов внутри организации.
На этапе 4 осуществляется подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов.
Контроль основывается на планировании. Чтобы Контроль основывается на планировании. Чтобы контроль был эффективным, его следует увязать с планированием. Составление бюджета представляет количественный метод такой увязки и контроля. Методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям. ДуглаКонтроль основывается на планировании. Чтобы контроль был эффективным, его следует увязать с планированием. Составление бюджета представляет количественный метод такой увязки и контроля. Методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям. Дуглас МакГрегор считает, что метод управления по целям необходим, потому что дает возможность оценивать руководителей на основе результатов, а не их личных качеств.
Управление по целям, как процесс, состоит из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапов:
1 . Выработка четких кратких формулировок целей. После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд.
2 . Разработка реалистичных планов их достижения, т.е. планирование действий. Этап планирования действий разбив 2 . Разработка реалистичных планов их достижения, т.е. планирование действий. Этап планирования действий разбивается на шесть стадий :
1) Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей.
2) Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между основными видами деятельности.
3) Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого 3) Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности.
4) Оценка затрат времени для каждой основной операции и подоперации.
5) Определение ресурсов, необходимых для каждой операции.
6) Проверка сроков и коррекция планов действий.
3 3 . Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов. Этот этап наступает после истечения установленного периода. Его задача - определение степени достижения целей, выявление проблем и помех, определение причин этих проблем, выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу.
4 . Корректирующие меры для достижения запланированных результатов. Корректировка отклонени 4 . Корректирующие меры для достижения запланированных результатов. Корректировка отклонений, если цели не достигнуты.
Проверкой стратегического плана будет формирование процесса его формальной (т.е. осуществляемой официально, на основе четких критериев и процедур) оценки. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратнойПроверкой стратегического плана будет формирование процесса его формальной (т.е. осуществляемой официально, на основе четких критериев и процедур) оценки. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Оценка должна проводиться системно и непрерывно. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов :
1 Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?
2 2 Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
3 Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
4 Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
5 Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?
Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые исполСуществует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки (таблица 4 ).
После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации. Стратегия определяет структуру. Существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует фирма.
ТаблицаТаблица 4 - Количественные и качественные критерии оценки
|
Количественные
|
|
Доля рынка |
Удовлетворенность работника |
Рост объема продаж |
Чистая прибыль |
Дни, потерянные из - за забастовок |
Курс акций |
Уровень затрат и эффективности производства |
Норма дивидендов |
Уровень затрат и эффективности сбыта |
Доход в расчете на акцию |
Текучесть кадров |
Прибыль на капитал |
Невыходы на работу |
Выплаты по ценным бумагам |
|
Качественные
|
|
Способность привлечь высококвалифицированных менеджеров |
Расширение объема услуг клиентам |
Углубление знания рынка |
Снижение количества опасностей |
использование возможностей |
Делегирование, ответственность и полномочия
Делегирование как термин означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делеги Делегирование как термин означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Делегирование является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления Делегирование как термин означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Делегирование является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления.Для эффективного осуществления делегирования необходимо понимать связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.
Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительной разрешение. Под обязательством понимает то, что от индивида ожидается выполнение конкретных р Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительной разрешение. Под обязательством понимает то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий и собственно ответственность не может быть делегирована Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительной разрешение. Под обязательством понимает то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий и собственно ответственность не может быть делегирована. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой - либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Объем ответственности - одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями.
