Если матрицаХнеразложима, то вычисление коэффициентов относительной важности
позволяет определить, во сколько раз один объект превосходит другой объект по сравниваемым показателям. Вычисление коэффициентов относительной важности объектов позволяет одновременно построить ранжировку объектов. Объекты ранжируются так, что первым объектом считается объект, у которого коэффициент относительной важности наибольший. Полная ранжировка определяется цепочкой неравенств [12]
из которой следует
Если матрица Х является разложимой, то определить коэффициенты относительной важности можно только для каждого множества
. Для каждой матрицы
определяется максимальное собственное число и соответствующий этому числу собственный вектор. Компоненты собственного вектора и есть коэффициенты относительной важности объектов, входящих в множество
. По этим коэффициентам осуществляется ранжировка объектов данного множества. Общая ранжировка объектов дается соотношением [12]
Таким образом, если матрицаХнеразложима, то по результатам парного сравнения объектов возможно как измерение предпочтительности объектов в шкале отношений, так и в шкале порядка (ранжирование). Если же матрицаХразложима, то возможно только ранжирование объектов.
Следует отметить, что отношение предпочтения
может быть выражено любым положительным числомС. При этом должно выполняться условие
В частности, можно выбратьС=2 так, что если
, то
если
то
и если
, то
.
3.5. Определение взаимосвязи ранжировок
При обработке результатов ранжирования могут возникнуть задачи определения зависимости между ранжировками двух экспертов, связи между достижением двух различных целей при решении одной и той же совокупности проблем или взаимосвязи между двумя признаками.
В этих случаях мерой взаимосвязи может служитькоэффициент ранговой корреляции. Характеристикой взаимосвязи множества ранжировок или целей будет являться матрица коэффициентов ранговой корреляции. Известны коэффициенты ранговой корреляции Спирмена и Кендалла.
Коэффициент ранговой корреляции Спирмена определяется формулой [12]:
(5.50)
где
- взаимный корреляционный момент первой и второй ранжировок,
- дисперсии этих ранжировок. По данным двум ранжировкам оценки взаимного корреляционного момента и дисперсии вычисляются по формулам [12]:
(5.51)
(5.52)
гдеn– число ранжируемых объектов,
- ранги в первой и второй ранжировках соответственно,
- средние ранги в первой и второй ранжировках. Оценки средних рангов определяются формулами [12]:
(5.53)
Вычислим оценки средних рангов и дисперсий в предположении, что в ранжировках отсутствуют связанные ранги, т. е. обе ранжировки дают строгое упорядочение объектов. В этом случае средние ранги (5.53) представляют собой суммы натуральных чисел от единицы доn, поделенные наn. Следовательно, средние ранги для обеих ранжировок одинаковы и равны [12]
(5.54)
При вычислении оценок дисперсий заметим, что если раскрыть круглые скобки в формулах (5.52), то под знаком сумм будут находиться натуральные числа и их квадраты. Две ранжировки могут отличаться друг от друга только перестановкой рангов, но сумма натуральных чисел и их квадратов не зависит от порядка (перестановки) слагаемых. Следовательно, дисперсии (5.52) для двух любых ранжировок (при отсутствии связанных рангов) будут одинаковы и равны [12]
(i=1,2). (5.55)
Подставляя значение
из (5.51) и
из (5.55) в формулу (5.50), получим оценку коэффициента ранговой корреляции Спирмена [12]
(5.56)
Для проведения практических расчетов удобнее пользоваться другой формулой для коэффициента корреляции Спирмена. Ее можно получить из (5.56), если воспользоваться тождеством [12]
(5.57)
В равенстве (5.57) первые две суммы в правой части, как это следует из выражения (5.55), одинаковы и равны [12]
(5.58)
Подставляя в формулу (5.56) значение суммы из (5.57) и используя равенство (5.58), получаем следующую удобную для расчетов формулу коэффициента ранговой корреляции Спирмена [12]:
(5.59)
Коэффициент корреляции Спирмена изменяется от –1 до +1. Равенство единице достигается, как это следует из формулы (5.59), при одинаковых ранжировках, т. е. когда
Значение
имеет место при противоположных ранжировках (прямая и обратная ранжировки). При равенстве коэффициента корреляции нулю ранжировки считаются линейно независимыми.
Оценка коэффициента корреляции, вычисляемая по формуле (5.59), является случайной величиной. Для определения значимости этой оценки необходимо задаться величиной вероятности
, принять решение о значимости коэффициента корреляции и определить значение порога
по приближенной формуле [12]
(5.60)
гдеn– количество объектов,
- функция, обратная функции [12]
для которой имеются таблицы [7]. После вычисления порогового значения оценка коэффициента корреляции считается значимой, если
.
Для определения значимости оценки коэффициента Спирмена можно воспользоваться критерием Стьюдента, поскольку величина [12]
(5.61)
приближенно распределена по закону Стьюдента сn –2 степенями свободы.
Если в ранжировках имеются связанные ранги, то коэффициент Спирмена вычисляется по следующей формуле [12]:
(5.62)
где
- оценка коэффициента ранговой корреляции Спирмена, вычисляемая по формуле (5.59), а величины
равны [12]
(5.63)
В этих формулах
и
- количество различных связанных рангов в первой и второй ранжировках соответственно.
Коэффициент ранговой корреляции Кендалла при отсутствии связанных рангов определяется формулой [12]:
гдеn– количество объектов,
- ранги объектов,sign x– функция, равная [12]
sign
Сравнительная оценка коэффициентов ранговой корреляции Спирмена и Кендалла показывает, что вычисление коэффициентов Спирмена производится по более простой формуле. Кроме того, коэффициент Спирмена дает более точный результат, поскольку он является оптимальной по критерию минимума средней квадрата ошибки оценкой коэффициента корреляции.
Отсюда следует, что при практических расчетах корреляционной зависимости ранжировок предпочтительнее использовать коэффициент ранговой корреляции Спирмена.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Динамизм и новизна современных народнохозяйственных задач, возможность возникновения разнообразных факторов, влияющих на эффективность решений, требуют, чтобы эти решения принимались быстро и в то же время были хорошо обоснованы. Опыт, интуиция, чувство перспективы в сочетании с информацией помогают специалистам точнее выбирать наиболее важные цели и направления развития, находить наилучшие варианты решения сложных научно-технических и социально-экономических задач в условиях, когда нет информации о решении аналогичных проблем в прошлом.
Использование метода экспертных оценок помогает формализовать процедуры сбора, обобщения и анализа мнений специалистов с целью преобразования их в форму, наиболее удобную для принятия обоснованного решения.
Но, следует заметить, что метод экспертных оценок не может заменить ни административных, ни плановых решений, он лишь позволяет пополнить информацию, необходимую для подготовки и принятия таких решений. Широкое использование экспертных оценок правомерно только там, где для анализа будущего невозможно применить более точные методы.
Экспертные методы непрерывно развиваются и совершенствуются. Основные направления этого развития определяются рядом факторов, в числе которых можно указать на стремление расширить области применения, повысить степень использования математических методов и электронно-вычислительной техники, а также изыскать пути устранения выявляющихся недостатков.
Несмотря на успехи, достигнутые в последние годы в разработке и практическом использовании метода экспертных оценок, имеется ряд проблем и задач, требующих дальнейших методологических исследований и практической проверки. Необходимо совершенствовать систему отбора экспертов, повышение надежности характеристик группового мнения, разработку методов проверки обоснованности оценок, исследование скрытых причин, снижающих достоверность экспертных оценок.
Однако, уже и сегодня экспертные оценки в сочетании с другими математико-статистическими методами являются важным инструментом совершенствования управления на всех уровнях.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Афанасьев В.Г. Научное управление обществом. М.: Политиздат, 1968. 183 с.
2. Беклешев В.К., Завлин П.Н. Нормирование труда в НИИ и КБ. М.: Экономика, 1973. 203 с.
3. Берж К. Теория графов и ее применения. Изд-во иностр. лит. 1962 196 с.
4. Бешелев С.Д., Гурвич Ф.Г. Экспертные оценки. М.: Наука, 1973. 246 с.
5. Бешелев С.Д., Гурвич Ф.Г. Экспертные оценки в принятии плановых решений. М.: Экономика, 1976. 287 с.
6. Бешелев С.Д., Гурвич Ф.Г. Математико-статистические методы экспертных оценок. М.: Статистика, 1980. 263 с.
7. Вентцель Е.С. Теория вероятностей. М.: Наука, 1969. 368 с.
8. Волгин Б.А Деловые совещания. М.: Московский рабочий, 1972. 204 с.
9. Диксон Дж, Проектирование систем: изобретательство, анализ, принятие решений. М.: Мир, 1969. 323 с.
10. Добров Г.М., Ершов Ю.В., Левин Е.И., Смирнов Л.П. Экспертные оценки в научно-техническом прогнозировании. Киев: Наукова думка, 1974. 263 с.
11. Евланов Л.Г. Принятие решений в условиях неопределенности. М.: ИУНХ, 1976. 196 с.
12. Евланов Л.Г., Кутузов В.А. Экспертные оценки в управлении. М.: Экономика, 1978. 133 с.
13. Карданская Н. Принятие управленческого решения. М.: ЮНИТИ, 1999. 407 с.
14. Кемени Д., Снелл Д. Кибернетическое моделирование. М.: Советское радио, 1972. 234 с.
15. Кравченко Т.К. Процесс принятия плановых решений. М.: Экономика, 1974. 183 с.
16. Миркин Б.Г. Проблема группового выбора. М.: Наука, 1974. 256 с. . 17. Михеев В.И. Социально-психологические аспекты управления. Стиль и методы работы руководителя. М.: Молодая гвардия, 1975. 181 с.
18. Пфанцагль И. Теория измерений. М.: Мир, 1976. 278 с.
19. Тихомиров Ю.А. Управленческое решение. М.: Наука, 1996. 278 с.
20. Федоренко Н.П. Оптимизация экономики. М.: Наука, 1977. 236 с.
21. Ямпольский С.М., Лисичкин В.А. Прогнозирование научно-технического прогресса. М.: Экономика, 1974. 302 с.
1
1
Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания руководство может полностьКогда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания руководство может полностью исключить всяческую свободу выбора. Правило Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания руководство может полностью исключить всяческую свободу выбора. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.
Иногда рабочие воспринимают правила и процедуры как нечто стесняющие их действия или что-то бессмысленное. Скорее всего в этом случае конфликт возникает из-за способа, которым руководство представляет эти правила рабочим. Поэтому лучшим способом достижения согласия будет информирование Иногда рабочие воспринимают правила и процедуры как нечто стесняющие их действия или что-то бессмысленное. Скорее всего в этом случае конфликт возникает из-за способа, которым руководство представляет эти правила рабочим. Поэтому лучшим способом достижения согласия будет информирование подчиненных о целях этих правил.
Для успешной реализации стратегического плана необходим контроль за его выполнением. Имеется ряд методов согласования планирования и процесса контроля.
Одной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределять Одной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов, по направлениям, которые способствуют достижению целей. Однако часто в планах остаются нерешенными фундаментальные вопросы - какие именно ресурсы имеются и как их следует использовать. А также - какиеОдной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов, по направлениям, которые способствуют достижению целей. Однако часто в планах остаются нерешенными фундаментальные вопросы - какие именно ресурсы имеются и как их следует использовать. А также - какиеОдной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов, по направлениям, которые способствуют достижению целей. Однако часто в планах остаются нерешенными фундаментальные вопросы - какие именно ресурсы имеются и как их следует использовать. А также - какиецели являются обоснованно достижимыми при данных имеющихся ресурсах. Чтобы решить вопрос. Какие ресурсы имеются, руководители используют бюджеты. Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно. Первым шагом в составлении бюджета будет выражение в числовой форме как ресурсов, так и формулируемых целей. Количественные показатели позволяют руководителю увидеть, сравнить и объединить различные элементы,которые используются в работе организации. Весь процесс составления бюджета можно разделить на четыре этапа:
Этап 1 связан с объявлением высшим руководством общих целей о Этап 1 связан с объявлением высшим руководством общих целей организации. Наиболее важным вопросом будет прогнозируемый уровень объема продаж.
На этапе 2 происходит отделами и подразделениями оперативных смет на законченный период времени, например, на шесть месяцев или год.
На этапе 3 высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету и затем отделы пе На этапе 3 высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету и затем отделы переделывают свои предложения на основе указаний высшего руководства. Здесь высшее руководство занимается распределением ресурсов внутри организации.
На этапе 4 осуществляется подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов.
Контроль основывается на планировании. Чтобы Контроль основывается на планировании. Чтобы контроль был эффективным, его следует увязать с планированием. Составление бюджета представляет количественный метод такой увязки и контроля. Методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям. ДуглаКонтроль основывается на планировании. Чтобы контроль был эффективным, его следует увязать с планированием. Составление бюджета представляет количественный метод такой увязки и контроля. Методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям. Дуглас МакГрегор считает, что метод управления по целям необходим, потому что дает возможность оценивать руководителей на основе результатов, а не их личных качеств.
Управление по целям, как процесс, состоит из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапов:
1 . Выработка четких кратких формулировок целей. После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд.
2 . Разработка реалистичных планов их достижения, т.е. планирование действий. Этап планирования действий разбив 2 . Разработка реалистичных планов их достижения, т.е. планирование действий. Этап планирования действий разбивается на шесть стадий :
1) Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей.
2) Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между основными видами деятельности.
3) Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого 3) Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности.
4) Оценка затрат времени для каждой основной операции и подоперации.
5) Определение ресурсов, необходимых для каждой операции.
6) Проверка сроков и коррекция планов действий.
3 3 . Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов. Этот этап наступает после истечения установленного периода. Его задача - определение степени достижения целей, выявление проблем и помех, определение причин этих проблем, выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу.
4 . Корректирующие меры для достижения запланированных результатов. Корректировка отклонени 4 . Корректирующие меры для достижения запланированных результатов. Корректировка отклонений, если цели не достигнуты.
Проверкой стратегического плана будет формирование процесса его формальной (т.е. осуществляемой официально, на основе четких критериев и процедур) оценки. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратнойПроверкой стратегического плана будет формирование процесса его формальной (т.е. осуществляемой официально, на основе четких критериев и процедур) оценки. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Оценка должна проводиться системно и непрерывно. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов :
1 Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?
2 2 Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
3 Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
4 Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
5 Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?
Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые исполСуществует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки (таблица 4 ).
После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации. Стратегия определяет структуру. Существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует фирма.
ТаблицаТаблица 4 - Количественные и качественные критерии оценки
|
Количественные
|
|
Доля рынка |
Удовлетворенность работника |
Рост объема продаж |
Чистая прибыль |
Дни, потерянные из - за забастовок |
Курс акций |
Уровень затрат и эффективности производства |
Норма дивидендов |
Уровень затрат и эффективности сбыта |
Доход в расчете на акцию |
Текучесть кадров |
Прибыль на капитал |
Невыходы на работу |
Выплаты по ценным бумагам |
|
Качественные
|
|
Способность привлечь высококвалифицированных менеджеров |
Расширение объема услуг клиентам |
Углубление знания рынка |
Снижение количества опасностей |
использование возможностей |
Делегирование, ответственность и полномочия
Делегирование как термин означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делеги Делегирование как термин означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Делегирование является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления Делегирование как термин означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Делегирование является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления.Для эффективного осуществления делегирования необходимо понимать связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.
Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительной разрешение. Под обязательством понимает то, что от индивида ожидается выполнение конкретных р Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительной разрешение. Под обязательством понимает то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий и собственно ответственность не может быть делегирована Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительной разрешение. Под обязательством понимает то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий и собственно ответственность не может быть делегирована. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой - либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Объем ответственности - одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями.
