Погода	Праздник на открытом воздухе	Праздник в театре
Солнечно (60 %)	1000	750
Дождь (40 %)	200	500

Табл.1. Прибыль города при различных вариантах проведения праздника (тыс.руб.)
В Думе началась дискуссия.
Депутат Воробьев считал: - Надо получить побольше в самом плохом случае. При дожде на открытом воздухе заработаем 200 тысяч, а собравшись в театре - 500 тысяч. Значит, надо проводить праздник в театре - и как минимум 500 тысяч нам обеспечены.
Депутат Лебедев: - Чаще всего в нашем городе солнечно, дожди - лишь исключение. Мы проведем праздник на открытом воздухе и получим миллион в бюджет Загорья.
Чибисов, профессор-математик местного университета, специалист по теории вероятности: - На мой взгляд, надо учесть обе возможности, рассмотрим сначала первый вариант - праздник на открытом воздухе. Мы получим 1000 тыс. в 60 % случаев (когда будет солнце) и 200 тыс. в 40 % случаев (при дожде), значит, в среднем 1000 х 0,6 + 200 х 0,4 = 600 + 80 = 680 тысяч. А для второго варианта аналогичный расчет дает 750 х 0,6 + 500 х 0,4 = 450 + 200 = 650 тыс. Значит, надо проводить праздник на открытом воздухе.
Экономист Куликов: - Но нам предстоит провести только один праздник, и сделать это надо так, чтобы потом не жалеть об упущенных возможностях. Если мы решим проводить торжества на открытом воздухе, а пойдет дождь, то получим 200 тыс. вместо 500 тыс. при решении, соответствующе погоде, т.е. упущенная выгода составляет 500 - 200 = 300 тыс. При праздновании в театре в случае солнечной погоды упущенная выгода составит 1000 - 750 = 250 тыс., т.е. будет меньше. Значит, надо отмечать 500 лет Загорья в театре.
- Подведем итоги, - взял слова председательствующий Медведев. - Выступили четверо, каждый привел убедительные доводы в пользу того или иного решения. При этом за проведение торжества в театре выступили Воробьев и Куликов, а за проведение мероприятия на открытом воздухе - Лебедев и Чибисов. Будем голосовать.
Результаты голосования - 15 думцев за торжество за открытом воздухе, 8 (в основном представители старшего поколения) - за проведение его в театре. Решение принято - 500 лет Загорья будут отмечаться на открытом воздухе.
В разобранном примере используется метод экспертной оценки.
Методы экспертных оценок- это методы организации работы со специалистами-экспертами и обработки мнений экспертов, выраженных в количественной и/или качественной форме с целью подготовки информации для принятия решений. Для проведения работы по методу экспертных оценок создают Рабочую группу (РГ), которая и организует по поручению руководителя, ответственного за принятие решения, деятельность экспертов, объединенных (формально или по существу) в экспертную комиссию (ЭК).
Существует масса методов получения экспертных оценок. В одних с каждым экспертом работают отдельно, он даже не знает, кто еще является экспертом, а потому высказывает свое мнение независимо от авторитетов. В других экспертов собирают вместе для подготовки материалов для руководителя, при этом эксперты обсуждают проблему друг с другом, учатся друг у друга, и неверные мнения отбрасываются. В одних методах число экспертов фиксировано и таково, чтобы статистические методы проверки согласованности мнений и затем их усреднения позволяли принимать обоснованные решения. В других - число экспертов растет в процессе проведения экспертизы.
Также в данном примере использовался метод платежной матрицы, который был представлен в виде таблицы, и каждый выстаивал свою линию решений опираясь на данную таблицу.

Рис. 6. 1-УИ; 2-CIT

Оценка	Средний возраст персонала	Тип организационной структуры	Приверженность стандартам	Видение перспектив	Цели в коллективе
1	от 50 лет	Авторитарная семья	тройной стандарт	в прошлом	личные
2	от 40 лет	Эйфелева башня	двойной стандарт	в настоящем	узкие коллективные
3	от 30 лет	Ракета	единый стандарт	в ближ. будущем	на потенциал организации
4	от 20 лет	Развитая семья	непрер. улучшение	в перспективе	на развитие общества

(связано с тем, что технологию «Учета и контроля дефектов» начали внедрять в последнюю очередь, и результаты еще не сказались). Внедрению СММ в CIT способствовали следующие факторы:
I. Руководство CIT на всех уровнях способствовало внедрению методов СММ; оно первым начинало использовать методы СММ в своей повседневной практике;
П. Учитывая возможность действия принципа «двойных стандартов» (рис. 6), выбрали следующую схему: «начало работы персонала по СММ» — «ввод информационных технологий» - «нормирование процессов» - «разработка комплекта документации». Таким образом, производственная культура в CIT выращивалась, а не навязывалась, как в УИ.

Схема 4 - оценки зрелости ОКП по итогам внедрения СММ

III. Были исключены все жесткие методы; для мотивации персонала использовались только «мягкие» методы. Средний возраст персонала в CIT соответствовал 26 годам.
Необходимо отметить, что использование в УИ такой же схемы внедрения СММ и методов мотивации не гарантировало бы успеха. Проблема глубже — подходы к реализации принципов «Лидерство» и «Вовлечение работников» определяются типом организационной структуры. Предприятие, в УИ которого осуществлялось внедрение СММ, характеризуется организационной структурой «Эйфелева башня», где из-за
жесткой структуры процесс «выращивания лидеров» невозможен, поэтому необходимо принять на работу (или выбрать из существующего персонала) лидера, признать его лидером, дать соответствующие полномочия. Только в этом случае на предприятии будет внутренний рычаг непрерывного улучшения, который сделает возможным использование принципов «Лидерство» и «Вовлечение работников». CIT характеризуется организационной структурой, именуемой как «Развитая семья», где можно наладить «систему инкубаторов», воспроизводящих и воспитывающих лидеров, которые смогут вовлечь весь персонал в непрерывное улучшение, тем самым обеспечивая действие принципов «Лидерство» и «Вовлечение работников». «Качество» организации оценивается по критериям, представленным в табл. 9.
УИ представляет собой достаточно консервативную организацию. Любые организационные изменения здесь имеют тенденцию к затуханию. В CIT наблюдаются противоположные тенденции. Во главе угла поставлен принцип «Лидерство», а «Вовлечение работников» идет на основе «Воспитания лидеров». Таким образом, здесь на деле работает парадигма от «качества предприятия» к «качеству человека» (в профессиональном плане). Из сравнительного анализа УИ и CIT (схема 5) делаем вывод, что для налаживания процесса улучшения необходим определенный уровень корпоративной культуры в организации, иначе все улучшения временны и скоротечны.
Схема 5 - сравнительный анализ УИ и CIT

Модель СММ по заложенным в ней принципам близка к стандарту ИСО 9001:2000. Но и СММ, и ИСО 9001:2000 являются всего лишь инструментами для непрерывного улучшения деятельности предприятия. Сертификация по стандарту ИСО 9001:2000 и подтверждение сертификата должны способствовать повышению качества процессов организации.