| Страница: 3 из 11 <-- предыдущая следующая --> | Перейти на страницу: |
| Уровни исполнения |
| | Неудовлетворительный | Условный | Удовлетворительный | Хороший | Выдающийся |
| Присутствие | | ||||
| Внешность | | ||||
| Зависимость | | ||||
| Качество работы | | ||||
| Количество работы | | ||||
| Отношение с людьми | | ||||
| Знание работы | |
Сегодня применяются четыре основных метода комплексной оценки выполнения работ: балльные, системы сравнения характеристик работников,
наибольшее распространение получили последние два метода.
Балльные методы оценки выполнения работ предусматривают сравнение показателей выполнения работ и деловых характеристик работников с заранее разработанными нормативами. В этих целях тщательно выбираются факторы оценки и число степеней каждого фактора, а также оценка их в баллах. Используются две большие разновидности балльных систем — графические шкалы и многостепенные шкалы. Для обеих разновидностей характерно применение шкал оценки в качестве средства технических расчетов. Если при методе графических шкал число степеней заранее установлено (как правило, 4-5 в виде номеров — количественные шкалы, в виде алфавитных букв — алфавитные шкалы, в виде процентов — процентные или в описательном виде — плохо, удовлетворительно, нормально, хорошо и отлично, то при методе многостепенных шкал число степеней дифференцировано и на схеме не определено.
Метод контрольных листов применяется самостоятельно и в сочетании с методами графических шкал. При этом методе в специальные контрольные листы записываются подробные вопросы о различных факторах оценки выполнения работ и деловых качеств работников, на которые лицо, дающее оценку, должно дать ответы и заключения.
Цель таких контрольных листов заключается не только в том, чтобы выяснить, в какую группу по размерам доплат за заслуги стоит отнести ту или иную работу или работника, но и в том, чтобы определить сильные и слабые стороны работника для достижения большей эффективности его труда.
Характер выполняемой работы может существенно различаться по сравнению с теми же нововведенческими структурами. Следовательно, понадобятся совершенно новые качества (к примеру, новаторство, предприимчивость и т.д.), наличие которых можно только предполагать. В результате отлично зарекомендовавший себя работник окажется непригодным для новой работы. Вместе с тем наилучшим способом выявления потенциала работника остается наблюдение за ним (и оценка) в новой производственной обстановке, на новом месте. Имеются в виду испытательный срок, ротация молодых кадров по подразделениям фирмы, временное замещение, позволяющее развить способности к конкретным видам труда. В этих же целях практикуется непродолжительное подключение молодых работников к работе целевой нововведенческой группы. Для управляющих разных уровней чрезвычайно полезной является временная работа на небольших предприятиях, находящихся в «зоне интересов» фирмы, где резко повышается возможность принимать самостоятельные решения в критических ситуациях. Правда, тут есть опасность, что необходимые качества не успеют проявиться. Такие же низшие целевые структуры, как кружки качества, позволяют выявить потенциал работника и без изменения трудовых функций, поскольку инновационная деятельность осуществляется параллельно с основной.
Основным требованием для любого оценщика является возможность наблюдения за выполнением работы в течение определенного периода (например. 6 месяцев). В качестве возможных оценщиков могут выступать следующие категории персонала:
1. Непосредственный руководитель, который больше знаком с индивидуальным исполнением и имеет лучшие возможности для оценки текущего исполнения работ персоналом. Кроме того, он может наилучшим образом связать индивидуальное исполнение с целями организации. Так как он также ответственен за вознаграждение (порицание), кажется, только логичным сделать непосредственного руководителя ответственным и за оценку исполнения.
2. Равные по положению (коллеги). В некоторых видах работ, таких, как внешние продажи, правовая деятельность и обучение, руководитель редко может наблюдать конкретную деятельность работника. Иногда очевидные показатели, такие, как количество проданного товара, могут содержать полезную для оценки исполнения информацию, но в других обстоятельствах мнения коллег даже лучше. Коллеги могут хранить перспективы исполнения, что отличает их от непосредственных руководителей.
3. Подчиненные. Оценка подчиненными может использоваться при развитии непосредственного руководителя. Подчиненным известны размер полномочий, которым он обладает на самом деле, насколько хороши его связи, тип стиля лидерства, способность к планированию и организации.
4. Самооценка. В пользу широкого использования самооценки говорят следующие доводы: возможность участия в процессе оценки исполнения, особенно если оценка комбинируется с постановкой целей, улучшает мотивацию и уменьшает сопротивляемость во время оценочного интервью. С другой стороны, самооценка ведет к большей снисходительности, меньшему разнообразию, большей подверженности влиянию, меньшей согласованности с мнением остальных. Так как работники стремятся дать себе более высокую оценку, чем их руководитель, самооценка более применима для консультаций и развития, чем для решений по персоналу.
5. Клиенты. В некоторых ситуациях «покупатели» индивидуального или организованного обслуживания могут иметь уникальную перспективу для исполнения работы. В гостиничном бизнесе оценка со стороны клиентов является очень важным аспектом. Хотя нельзя ожидать полного совпадения целей клиентов и отеля, сведения, поступившие от клиентов, могут стать полезными при принятии таких решений по персоналу, как продвижение, перемещение и необходимость в обучении, а также как основа для саморазвития.
Таким образом, могут использоваться несколько различных источников оценочной информации, как показано в таблице 2.
Таблица 2 Источники использования оценочных данных
| Источники |
| | Руководитель | Коллеги | Подчиненные | Сам | Клиенты |
| Решение по персоналу | + | + |
| | |
| Саморазвитие | + | + | + | + | + |
|
Исследование персонала | + | + |
| | + |
Количественные и качественные результаты труда, с одной стороны, и деловые и личные качества — с другой, в текущем плане оцениваются раздельно. Воедино они (а также и анкетные данные) сводятся на основании единой балльной оценки — аттестации, имеющей также распространенное название «оценка заслуг». В большинстве случаев аттестация проводится один раз в год; в отдельных компаниях, если они применяют очень упрощенные процедуры оценки, — каждые полгода.
Под аттестацией сотрудника организации понимают определение его квалификации, уровня знаний либо отзыв о его способностях, деловых и иных качествах. Аттестация — это форма оценки человека, которую может дать только другой человек (в отличие от технического устройства, параметры и технические характеристики которого могут быть измерены техническими средствами). Поэтому результат аттестации человека человеком всегда субъективен, так как несет отпечаток личности того, кто аттестует. Очевидно, противоречие: стремление объективно оценить то, что объективной оценке не поддается.
Однако эволюция аттестационной процедуры налицо, и ее проведение в развитых фирмах является не формальным мероприятием, а основой динамики персонала.
В мировой практике наиболее распространена аттестация «белых воротничков». Особенности труда руководителей и специалистов, во-первых, связаны с предметом их труда — информацией; во-вторых, труд их содержит творческий компонент; в-третьих, результат труда может не зависеть от длительности исполнения; в-четвертых, имеет место «отложенный результат» - пролонгированность во времени конкретного воплощения генерируемых идей.
Развитие систем аттестации идет по пути большей обоснованности экспертной оценки сотрудника. Легче всего оценить вклад того или иного руководителя или специалиста его непосредственному начальнику. Лишь он знает, что данному работник поручалось, в каких условиях он работает, как его работа контролировалась, стимулировалась, какую ему оказывали помощь или какие препятствия ему пришлось преодолеть. Однако тесное взаимодействие между начальником и подчиненным может не привести к возникновению между ними негативных отношений, что дела начальника в большей или меньшей мере пристрастным.
Исследования показывают, что чем дольше сотрудник работает на одном и том же месте, тем ниже его оценка. Одной из причин является ожидание, что с годами сотрудник будет делать свою работу быстрее и лучше. Если же этого не происходит, то разочарованный руководитель занижает оценку сотруднику. Нередко причиной занижения бывает раздражение руководителя на отсутствие энтузиазма у ветеранов на нововведения.
Аттестационная процедура должна определенным образом ограничивать этот субъективизм. Эволюция развития процедуры показывает, как это происходило на практике: от личной субъективной оценки начальника к экспертным групповым методам оценки (существует множество технологий, наиболее часто применяется техника «поминальной группы»), к полностью автоматизированной аттестации руководителей и специалистов.
Несомненный интерес представляет опыт германских фирм, позволяющий на базе регулярной аттестации персонала не только мотивировать кадры, определять их заработную плату, но и наглядно планировать карьеру сотрудников.
Сущность методики состоит в определении тех приоритетных качеств сотрудников, которые наиболее ценны с позиций достижения конечной цели фирмы.
Мировая практика не дает однозначного ответа на вопрос, какие личные черты характера работников должны оцениваться при анализе их деятельности. Нередко предлагались для аттестационных оценок такие черты сотрудников, как интерес к труду, инициативность, внимательность, такт, лояльность, умение приспосабливаться к меняющимся условиям труда, трудолюбие и даже внешний вид.
В рассматриваемой методике все служащие, специалисты и руководители оцениваются с точки зрения определенных критериев (требований), необходимых в конкретной сфере деятельности, например, в гостиничном хозяйстве. Критерии ранжируются по своей значимости экспертной группой, в результате чего каждому критерию присваивается вес значимости и соответствующая оценка в баллах.
Для выработки типов критериев и соответствующих им признаков экспертная группа составляет словарь деловых характеристик, охватывающий все специализации (или ту, специалисты которой аттестуются). Признаки ранжируются в пределах, соответствующих каждому критерию.
Рассмотрев основные теоретические характеристики методов оценки гостиничного персонала, и изучив специфику индустрии гостеприимства, следует перейти к практическому рассмотрению данного вопроса на примере ОАО «Акмолатурист».
| Ф.И.О. | ДОЛЖНОСТЬ |
|
Мукашев С.О.- Председатель Федерации Профсоюзов Республики Казахстан | Председатель Совета директоров |
| Зеленков А.В.- начальник управления имуществом и активами Федерации профсоюзов Республики Казахстан | Член Совета директоров |
| Жуков В.Р. - Генеральный директор ОАО "Акмолатурист" | Член Совета директоров |
В ведении ОАО "Акмолатурист" находится туристско-экскурсионный отдел и девятиэтажная гостиница в центре Астаны. Также компания имеет в своем составе Степногорский филиал, работающий самостоятельно, шесть представительств: в Астраханском, Есильском, Атбасарском, Ерейментауском, Аккольском и Булундинском районах, осуществляющих свою деятельность через головное предприятие.
Туристско-экскурсионный отдел компании занимается как внешним, так и внутренним туризмом. ОАО "Акмолатурист" предлагает туры в ОАЭ, Германию, Польшу, Турцию, Китай, Чехию, Тайланд, Россию и Кыргызстан.
Вообще туристическая фирма является старейшей в городе и известна населению, прежде всего маршрутами внутри страны. В частности ОАО "Акмолатурист" предлагает поездки в Боровскую зону отдыха, где имеет свою турбазу и Коргальджинский государственный природный заповедник, где туристы могут увидеть розовых фламинго. В прошлом году туристско-экскурсионным отделом была разработана экскурсия по святым местам Туркестана, которая пользуется популярностью среди школьников города. Опытные экскурсоводы проводят автобусные экскурсии для воспитанников детских садов и учеников школ, такие как: "Утро года", "Здравствуй, лето красное", "Очей очарование". В последнее время возросло количество заказов на экскурсионное обслуживание от крупных предприятий нашего города.
ОАО "Акмолатурист" оформляет приглашения для иностранных граждан, оказывает визовую поддержку и помощь в получении российского гражданства. Проводит консультирование и оказывает помощь в оформлении документов для поездки в Германию в гости и на постоянное место жительство.
Туристско-экскурсионный отдел хорошо зарекомендовал себя на рынке туристских услуг нашего города, и имеет много постоянных клиентов.
Гостиница "Турист" относится к категории "Три звезды". Она рассчитана на 273 койко-мест и имеет 158 жилых номеров. Цена проживания варьируется в зависимости от категории номера и количества человек, на которых он рассчитан. (Таблица 4).
Во всех номерах гостиницы "Турист" имеется телефон, что стало возможным, благодаря введению в действие в 1999 году собственной автономной телефонной станции, о ее наличие является большим преимуществом по сравнению с другими отелями города. В каждом номере есть радиоприемник и телевизор, который помогают разнообразить досуг клиентов. Все номера оборудованы индивидуальной ванной комнатой и санузлом. Холодильники также установлены в каждом номере, что очень важно для людей, проживающих в гостинице продолжительное время.
Таблица 4 Цены номеров в гостинице "Турист"
| № п/п | КАТЕГОРИЯ | Стоимость проживания в сутки за 1 место (с НДС) |
|
1 | Люкс одноместный № 512 | 9500 |
| 2 | Люкс одноместные №№ с 301-312, 324, 402, 404, 502, 504, 602, 604, 702, 704, 802, 804, 902, 904 (25 номеров) | 6400 |
| 3 | Люкс двухместный №№ 419, 519, 619, 719, 819,919 (6 номеров) | 5100 |
| 4 | Полу люкс одноместный №№ 314, 412,414, 612 (4 номера) | 5100 |
| 5 | Одноместный номер (27 номеров) | 4600 |
| 6 | Двухместный номер 1 категория №№ 401, 403, с 405 - 411, 501, 503, с 505 - 511, 601, 603, с 605 - 611, 701, 703, с 705 - 711, 801, 803, с 805 - 811, 901, 903, с 905 - 911 (54 номера) | 4100 |
| 7 | Двухместный номер (34 номера) | 3100 |
| 8 | Четырехместный номер (7 номеров) | 2100 |
| | ИТОГО: 158 номеров | |
Люксы также оборудованы кондиционерами, которые поддерживают нужную температуру воздуха в жаркое время года. Люксы состоят из двух комнат, обставленных современной мебелью и полностью отвечают принятым стандартам.
Общее состояние номерного фонда очень хорошее, в частности в 2000 году в семидесяти номерах гостиницы был произведен капитальный ремонт, что составляет 43,8% от общего количества номеров (158 номеров). Также в 2000 году был сделан текущий ремонт коридоров с 3 по 9 этажи, что положительно повлияло на внутренний облик гостиницы.
Из вышесказанного видно, что номерной фонд гостиницы очень разнообразен, что позволяет работать с разными слоями населения. Обширность номерного фонда, в свою очередь, позволяет принимать большие группы клиентов, в частности различные делегации, прибывающие в наш город. Работники гостиницы также организовывают встречу и проводы большого количества клиентов или доставку их по городу. Для этих целей в ОАО "Акмолатурист" есть комфортабельный автобус "Вольво" экскслюзив-класса на 30 посадочных мест и микроавтобус "Фольцваген - Каравелла" на 8 посадочных мест с кондиционером.
В гостинице "Турист" работает кафе на 26 посадочных мест, которое расположено на первом этаже здания. В Кафе каждое утро завтракают постояльцы гостиницы. На кухне кафетерия готовят горячие и холодные блюда, ассортимент которых постоянно пополняется. В 2001 году в кафе был произведен текущий ремонт с улучшением интерьера. Была заменена барная стойка и стеллаж, холодильная витрина и весы. Все это способствовало улучшению работы кафетерия.
На пятом этаже гостиницы находится буфет на 12 посадочных мест, с режимом работы до двух часов ночи. Его оборудование и бытовая техника соответствует категории гостиницы. Его наличие является очень удобным для проживающих в гостинице клиентов. На этажах и в холлах организована торговля прохладительными напитками, сигаретами, сладостями и другими изделиями.
| Страница: 3 из 11 <-- предыдущая следующая --> | Перейти на страницу: |
| © 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка |