Краткое содержание
В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Управление профессиональным развитием превратилось в последние два десятилетия в ключевой элемент управления современной организацией, формами профессионального развития являются - планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение.
Сегодня большинство ведущих организаций взяло на себя основные функции обучения сотрудников. Руководители организаций рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей, и управляют им соответствующим образом.
Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требуемыми и существующими компетенциями сотрудников и организации. На основании анализа потребностей и ресурсов организации формируется бюджет и определяются цели профессионального обучения, а также критерии оценки его эффективности. Поскольку затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности ее деятельности и соответствующим образом измеряет его эффективность. Помимо интегральной оценки организации оценивают эффективность каждой отдельной программы обучения по степени достижения целей этих программ.
Разработка и реализация программ профессионального обучения руководителей может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями, в каждой конкретной ситуации выбор определяется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта.
Выбор конкретных методов обучения определяется стоящими перед программой целями, характеристиками обучающихся и находящимися в распоряжении организации ресурсами.
Заключение
Успех любой организации все в большей степени зависит от ее сотрудников. Отражением этого в области науки и образования служит бурное развитие и широкое распространение знаний в области управления персоналом. В западных странах изучение дисциплины «Управление персоналом» давно уже стало не только важнейшей составной частью подготовки руководителей всех уровней, но и необходимым компонентом высшего образования в целом.
Современный высококвалифицированный специалист, даже если он не руководитель, может всесторонне проявить себя в работе, лишь активно взаимодействуя с коллегами и руководством, обладая необходимой культурой общения. Помочь ему в этом может изучение управления персоналом как одной из важнейших управленческих дисциплин. Данная теоретико – прикладная наука во многом формирует организационный и управленческий горизонт работника, возможности его эффективного сотрудничества с другими членами группы или команды, культуру его делового общения, т. е. знаниями и навыками в области специализации, характеризуют качество подготовки специалиста, потенциал эффективности его трудовой деятельности.
В высокой социальной компетентности сотрудников заинтересованы как они сами, так и вся организация. Сотрудникам социальная компетентность позволяет полнее реализовать себя, иметь плодотворные и приятные отношения с товарищами по работе и руководством, успешно решать вопросы деловой карьеры и получать удовлетворение от работы. Для организации же социально – компетентные сотрудники – одно из важнейших условий реализации ее целей и делового преуспевания.
Основу социальной компетентности работников составляют их знания и навыки в области руководства персоналом. Она изучает сквозь призму задач и функций руководства вопросы делового общения, ибо вся деятельность руководителя по управлению людьми прямо связана и реализуется через коммуникации. Знания и навыки в области взаимоотношений руководителей и подчиненных, деловых отношений, в целом нужны не только уже состоявшемуся и будущему руководителю, но и любому действующему в коллективе высококвалифицированному специалисту.
В целом, руководящий персонал Балаковской АЭС – это сложившийся коллектив достаточно квалифицированных в области управления специалистов, способных успешно решать поставленные перед ними задачи. Коллектив этот складывался довольно продолжительное время. Балаковская АЭС работает с 1985г. В течение этого времени, методом проб и ошибок подбирались специалисты – управленцы.
В настоящее время в связи с политическими и экономическими реформами в нашей стране, в связи с переходом к рыночной экономике резко возросли требования к руководителям. На данном этапе руководитель любого уровня должен быть не только грамотным специалистом в технической области, идеально знать эксплуатируемое оборудование и технологию выполнения работ, но и прежде всего знать современные научные подходы к управлению коллективом и уметь применять их практически в своей работе.
С целью повышения квалификации персонала на АЭС создан центр подготовки персонала. В нем ведется большая работа, направленная на профессиональную подготовку работников. Это имеет большое значение при подготовке специалистов. Вместе с тем, на основании знакомства с программами работы центра, следует отметить, что в программах обучения недостаточно уделяется места для повышения уровня знаний управленцев как специалистов в области управления людьми. При работе, центр подготовки персонала практически рассматривает только техническую сторону обучения.
На мой взгляд, пришло время рассмотреть вопрос внедрения в программу обучения такой дисциплины как «менеджмент» для руководителей АЭС. Необходимо изучать стили и методы управления людьми, способы мотивации подчиненного персонала, психологию и т. д. Это повысит эффективность работы управленцев и сделает работу на предприятии более престижной.
Список используемой литературы.
1 Виханский О. С. Наумов А. И. Менеджмент для ВУЗов. Изд. Москва, 1999 г
2 Гвишиани Д. М. Организация управление изд. Москва МГТУ им. Н. Э. Баумана, 1998 г
3 Гончаров В.В. В поисках совершенства управления : Руководство для высшего управленческого персонала том 1-2 изд. Москва типография 2 1998 г
4 Злобин А.Т. Просто о сложном: организация и управление производством изд Москва 1987 г
5 Кибанов А.Я. Управление персоналом Энциклопедический словарь изд Москва Инфра-М 1998 г
6 Пугачев В.П. Руководство персоналом организации изд Москва Аспект-Пресс 1999 г
7 Поршнев А.Г. Управление организацией Москва изд Инфра-М 1999 г
8 Румянцева З.П. Менеджмент организации изд Москва Инфра-М 1995 г
9 Сааков Э.С. Подготовка эксплуатационного персонала для АЭС изд Москва ЭнергоАтомИздат 1987 г
10 Уткин Э.А. Курс менеджмента учебник для вузов изд Москва Зерцала 1998 г
11 Фатхутдинов Р.А. Концепция научного менеджмента журнал Управление персоналом №7 1998 г
12 Хруцкий Е.А. Организация проведения деловых игр изд Москва Высшая школа 1991 г
13 Шипунов В.Г. Кишкель Е.А. Основы управленческой деятельности: управление персоналом; управленческая психология; управление на предприятии. изд Москва Высшая школа 1999 г
14 Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы Перевод с англ изд Москва Инфра-М 1996 г
15 Дункан У Дж. Основополагающие идеи в менеджменте пер с анг изд Москва Дело 1996 г
16 Кохно П.А. Менеджмент пер с анг изд Москва Финансы и статистика 1993 г
17 Кросс Р. Девять шагов к успеху, или как получить максимальную прибыль изд Минск Интер-Дайджест 1998 г
18 Мескон М. Основы менеджмента пер с анг изд Москва Дело 1998 г
19 Шекшня С.В. Управление персоналом организации журнал Управление персоналом № 10 1998 № 2 1999 г
20 Щербин В. Обучи меня сам журнал Служба кадров № 8 1999 г
1
Начальник управления кадров федерального государственного органа власти
Заместитель руководителя Республиканского центра занятости
Заместитель ге
Аттестационный способ не применяют для отбора в чистом виде. Он, как правило, дополняется собеседованием и другими типами испытаний.
В качестве примера можно рассмотреть менеджерскую концепцию В. К. Тарасова, ориентированную на пять необходимых управленческих блоков:
• составление деловых писем, приказов и распоряжений;
разработка положений, уставов, инструкций;
• техника общения — умение публично выступать, вести деловое совещание, умение слушать, вести переговоры и деловую беседу;
• техника перехвата и удержания управления — стратегия и тактика конкурентной борьбы, обеспечение лояльности и мотивации кадров;
• организация производства — оценка претендентов на рабочие места и наем на работу, анализ технологий, хронометраж и нормирование, выбор системы стимулирования и оплаты труда, организация производственной деятельности;
• коммерческая деятельность — кредитование и банковское дело, прогнозирование платежеспособности, эмиссия денег и товарное обеспечение, ценообразование и налоговая политика, ценности фирмы и фирменный стиль, маркетинг и формирование товарных ниш, учет и охрана собственности, техника предотвращения хозяйственных и коммерческих злоупотреблений, смешанные формы собственности, организация акционерных обществ, организация выборных кампаний, организация связи с общественностью, техника рекламы, использование консультантов.
Достоинства конкурса на базе персонал-технологии: высокая технологичность и структурированность. Особенно эффективен этот подход при конкурсном отборе молодых специалистов в резерв на руководящие должности. После специального обучения из таких резервистов получаются хорошо подготовленные для работы в новых условиях руководители.
Недостаток — жесткая структурированность и потому затруднительность применения этого подхода в нестандартных условиях.
Игротехнический способ—это достаточно сложная и разнообразная процедура. Известны два принципиальных игротехнических подхода. Первый — на основе менеджерской концепции В. К. Тарасова со строго структурированными игровыми имитационными процедурами (персонал-технологая), второй — на базеорганизационно-деятельностных игр(ОДИ).
Конкурс руководителей на базе ОДИ проводится в форме "марафона" (девять и более дней) и базируется на системомыследеятельной методологии. Работа с будущим, проектирование и программирование будущей деятельности воплощаются в форме организационно-деятельностных игр. ОДИ предполагает также обязательное включение части трудового коллектива в разработку программ развития предприятия и их взаимодействие с кандидатами.
В соответствии с процедурами ОДИ разбивается на четыре фазы.
На первой фазе игровой коллектив осуществляет системный анализ ситуации, стараясь выйти на схему предприятия в его многообразных функциональных отношениях с внешними системами. На второй и третьей фазах игры обсуждаются наиболее важные для предприятия аспекты ситуации, на четвертой фазе — тема, связанная с хозяйственной и экономической политикой будущего руководителя предприятия.
Организационно участники ОДИ разбиваются на три группы: группа претендентов (которые в свою очередь разбиваются на подгруппы), группа экспертов и рабочая группа с функцией экспертной оценки.
На каждой фазе по 2—3 часа отводится на работу в подгруппах, затем проводится общее заседание, на котором каждая подгруппа делает 5 — 10-минутный доклад. По каждому докладу развертывается дискуссия. Обязательная процедура (1 час) ~ рефлексивный анализ ситуации, т. е. разбор того, что происходит на игре, анализ выступления группы и действий каждого игрока, программирование работ на следующую фазу.
После завершения ОДИ начинается "предвыборная кампания", в процессе которой претенденты-финалисты выступают со своими программами в различных службах и подразделениях предприятия. Этот этап завершается окончательным выбором кандидата на вакантную должность.
Достоинство ОДИ — решение задач с учетом реальных проблем предприятия:
• формирование стратегии развития предприятия (без новой собственной стратегии становится бессмысленной смена руководства);
• выявление основных производственных проблем предприятия;
• формирование консолидированных групп и коллективов внутри организационно-управленческой структуры, которые будут реализовывать новые стратегии развития предприятия.
Недостатки ОДИ — психологическая жесткость процедуры конкурса, когда "за бортом" нередко остаются претенденты, не выдерживающие чрезмерно напряженной умственной работы и требующие специальной психологической помощи и поддержки. Кроме того, ОДИ построены на принципе расшатывания старой организационной структуры через намеренное провоцирование конфликта. В условиях социальной нестабильности этот прием может сработать против организаторов конкурса.
Способ ситуационного моделирования— это технология, ориентированная на решение конкурсных задач в условиях социально-экономической, политической и социально-психологической нестабильности. Преимущество способа ситуационного моделирования заключается в возможности решать задачи конкурсного отбора в экстремальных социально-политических и социально-психологических условиях. Недостаток — в длительности и высокой стоимости.
Процедуры конкурса конструируются применительно к задаче отбора.
Решение задачи по выбору процедур основывается на избранной парадигме конкурса. В зависимости от сочетания управленческих форм и их удельного веса в организационной культуре предприятия вырабатываются рекомендации разработчикам конкурса по использованию тех или иных процедур. Один из возможных методов определения удельного веса управленческих форм — экспертная оценка организационной культуры предприятия. Результат этой оценки может выражаться в процентах наличия той или иной управленческой формы и представляться в виде диаграммы — круга с долями. В зависимости от их сочетания возможно включение процедур, используемых в других парадигмах конкурса, проводимых при доминировании этих управленческих форм.
|
Парадигма
|
Тестирование |
Ролевые игры |
Ситуационное моделирование |
Групповая дискуссия |
Собеседование |
Публичное выступление |
Опрос общественного мнения |
Анализ документов |
Оценка рефератов |
Экспертный опрос |
|
Подбор
|
0 |
- |
- |
- |
+ |
- |
- |
+ |
0 |
+ |
|
Выборы
|
- |
- |
- |
+ |
0 |
+ |
+ |
0 |
- |
- |
|
Отбор
|
+ |
+ |
+ |
+ |
0 |
+ |
0 |
+ |
+ |
+ |
Приняты обозначения:
"+" — оптимальность использования данной процедуры в рамках парадигмы;
"-" — несовместимость с парадигмой использования данной процедуры;
"0" — незначительность результатов данной процедуры в рамках парадигмы.
Целесообразность использования конкретных методов (или их сочетания) производится в соответствии с двумя принципами: адекватностью конкурсных процедур сложившейся ситуации имеющимся ресурсам и целям, .организаторов конкурса;
сочетаемостью конкурсных процедур между собой с учетом избранных парадигм проведения конкурса.
Мероприятия основного этапа конкурса:
|
Мероприятие основного этапа конкурса
|
Парадигма конкурса |
|
Подбор
|
Отбор |
Выборы |
|
Процедуры, используемые для сбора информации о кандидатах: |
|
| |
| психологическое тестирование |
0
|
+ |
- |
|
ролевые игры |
0
|
0 |
- |
|
ситуационное моделирование |
0
|
0 |
- |
|
групповая дискуссия |
0
|
0 |
- |
|
собеседование |
+
|
0 |
- |
|
публичное выступление |
-
|
+ |
+ |
|
опрос общественного мнения |
-
|
0 |
+ |
|
экспертный опрос |
+
|
+ |
- |
|
Подведение промежуточных итогов |
0
|
+ |
- |
|
Представление итогов в конкурсную комиссию |
0
|
+ |
+ |
|
Принятие конкурсной комиссией решения о допуске/недопуске конкурсантов к следующему подэтапу конкурса |
0
|
+ |
- |
