Ричард и Морис просто не умели мыслить масштабами современной экономики. Их вполне устраивали те 100 тысяч долларов, которые удавалось зарабатывать в год. Вкладывать свою душу в расширение бизнеса они абсолютно не стремились. Но Рэймонд, зарабатывавший на своих миксерах за целый год лишь порядка 12 тысяч, несмотря на все имевшиеся у него признаки законченного неудачника, мыслил совершенно иными категориями. .[1,6]
"В тот день я почувствовал себя эдаким современным Ньютоном, которого шарахнуло по голове здоровенной картофелиной с айдахского огорода", - заметил Крок в своей автобиографии. Целую ночь, проведенную в мотеле, бизнесмен раздумывал над увиденным и понял, наконец, что это тот самый шанс, которого он ждал всю свою не слишком удачную жизнь. Теперь жизнь должна была пойти по-иному. .[1,6]
Крок договорился с братьями об участии в развитии бизнеса и вложил в него свои собственные скромные средства. Это был чрезвычайно рискованный шаг. Неудача оставила бы его нищим буквально на самом пороге надвигающейся старости. Подняться еще раз пожилой бизнесмен уже не сумел бы. .[1,6]
Не успев еще толком ничего приобрести посредством своего нового бизнеса, Крок сразу начал терять. Прежде всего, он потерял жену. "Верная спутница жизни" решила, очевидно, что дела в их семье развиваются по принципу "седина в бороду, бес в ребро". Страстное увлечение Рэймонда системой фаст-фуда она приняла в штыки. Отношения стали ухудшаться, и в 1961 г. супруги расстались после 39 лет совместной жизни. У Крока остались одни лишь его гамбургеры. Зато они, как верные друзья, скрасили жизнь бизнесмена, разменявшего седьмой десяток. Бизнес быстро развивался и начинал приносить свои плоды. В 1955 г. Крок открыл свой первый ресторан в Иллинойсе, где лично присматривал за кухней. К 1958 г. было продано в общей сложности 79 франшиз, дающих право различного рода предпринимателям на открытие ресторанов McDonald's. В 1961 г. он уже выкупил все дело у братьев Макдональд за 2,7 млн. долларов. В 1968 г. быстро развивающаяся сеть открыла свой тысячный ресторан. .[1,6]
Естественно, Крок никогда не смог бы столь быстро разбогатеть, если бы просто открывал рестораны за свой счет. Его главное открытие состояло в эффективном использовании системы франчайзинга - одного из ключевых и наиболее интересных явлений в бизнесе ХХ века. Суть системы состоит в том, что владелец некой торговой марки передает за соответствующее вознаграждение право на ее использование различным фирмам (как правило, представителям малого бизнеса). Те получают, таким образом, целый комплекс преимуществ. .[1,6]
Во-первых, их продукт сразу же приобретает хорошую репутацию, связанную с применением уже известного потребителю брэнда. Во-вторых, они, как правило, снабжаются из единого центра стандартными полуфабрикатами, за поставку которых отвечает франшизер (т.е. продавец прав). .[1,6]
В-третьих, франшизер берет на себя обучение персонала, контроль за качеством и обеспечение широкомасштабной маркетинговой кампании (включая рекламу) по всей стране, а то и по всему миру. Получает существенные выгоды и сам продавец прав. Он подключает к развитию бизнеса огромный совокупный капитал сотен и тысяч мелких предпринимателей. За свой собственный счет он не смог бы развиваться столь быстрыми темпами. Кроме того, при использовании механизма франчайзинга возникает сочетание преимуществ крупного и мелкого бизнеса. Масштабность операций, стандартизация производства и использование большого совокупного капитала сочетаются с традиционными плюсами, которые имеются у каждой семейной фирмы, где хозяин может лично присматривать за "лавочкой", не передоверяя дело менеджерам.Конечно, Крок не изобрел франчайзинг. Его использовали в США еще в XIX веке. Другое дело, что в 50-х гг. века ХХ в условиях становления общества массового потребления и общества массовых коммуникаций франчайзинг обрел такие возможности, каких у него не было никогда раньше. Крок сумел уловить дух времени и построить на этом весь свой новый бизнес. .[1,6]
Он активно продавал права на открытие ресторанов сети McDonald's и одновременно проводил работу по стандартизации приготовления пищи. Клиент мог быть теперь уверен, что получит стандартный гамбургер (по размеру, весу и содержанию питательных веществ) в любом ресторане сети независимо от того, в какой части страны он находится. Под Чикаго в конце 50-х гг. появилась даже специальная лаборатория по изучению методов оптимального приготовления жареного картофеля. Сеть McDonald's была далеко не единственной франчайзинговой сетью, начавшей быстро развиваться в 50-е гг. Просто она стала на сегодня самой известной и самой дорогой торговой маркой среди всех, используемых в данной хозяйственной сфере. Но по такому же пути пошли и многие другие организаторы широкомасштабного бизнеса: Burger King, Baskin-Robbins, Dunkin Donats. .[1,6]
Очень быстро система преодолела границы США и распространилась по всей мировой экономике. К тому же франчайзинг вышел за пределы фаст-фуда. Например, в гостиничном бизнесе по такому пути стала развиваться сеть отелей Holiday Inn. .[1,6]
Значение Крока для мирового бизнеса определяется не только тем, что он был одним из первых инициаторов распространения франчайзинга и наиболее успешным среди пионеров этого дела. Он подводил под систему фаст-фуд своеобразную философию, ставшую во многом философией общества массового потребления."Я верю в Бога, семью и McDonald's", - заявлял Крок. Вряд ли он когда-либо слышал про знаменитую триаду графа Уварова - "Самодержавие, православие, народность", но фактически бизнесмен адаптировал ее для американской действительности. Не знаю, можно ли считать фаст-фуд религиозным верованием американцев, но уж народность сети McDonald's трудно подвергнуть сомнению. .[1,6]
Миллионы и миллиарды гамбургеров заполонили страну, а затем и мир. Это был, по сути дела, метод фордовского конвейера, примененный в общепите, т.е. там, где, казалось бы, подобная практика никогда не сможет прижиться. Гамбургер с этого конвейера сходил столь же простым, стандартным и дешевым, каким некогда был первый массовый американский автомобиль. Плюсы были очевидны. Столь же очевидны оказались и минусы. Примитивность и эстетическая убогость знаменитой фордовской модели Т в полной мере передались гамбургерам из системы фаст-фуд. Японский писатель Харуки Мураками называл плоды деятельности компаний типа McDonald's пищевым мусором и был в общем-то недалек от истины. .[1,6]
Конечно, по сравнению с советским общепитом 70-80-х гг., гамбургер явно выигрывает, поскольку, потребляя его, ты можешь быть, по крайней мере, уверен в том, что в мясной фарш не добавляли туалетную бумагу. Но на фоне разнообразной и качественной кухни, характерной для ресторанов стран с рыночной экономикой, McDonald's выглядит чрезвычайно убого. Кроме того, бесконечное поглощение гамбургеров создает проблемы для здоровья. На фоне немецкого, чешского или шведского толстяка, жизнерадостно поглаживающего свое пивное брюшко, типичный американский толстяк - завсегдатай ресторанов фаст-фуд - обычно выглядит болезненным и депрессивным. .[1,6]
Не случайно в решительную борьбу с ресторанами типа McDonald's сразу вступили американские врачи и другие сторонники здорового образа жизни. Но виноват ли во всем порождаемом гамбургерами нездоровье Рэй Крок? С одной стороны, надо заметить, что бизнес лишь удовлетворяет тот спрос, который предъявляет общество. По моим личным наблюдениям, в США McDonald's - не расцвеченная яркими красками экзотика, как у нас в России, и не место встречи тинэйджеров, как в городах Западной Европы, а система регулярного питания не слишком обеспеченной части населения. Темнокожие и цветные, бедняки и старики - вот типичная клиентура ресторанов данного типа. .[1,6]
Но с другой стороны, сам Крок однажды заметил, что "искусство торговать состоит в том, чтобы великодушно позволить потребителю идти тем путем, который ты для него проложил". .[1,6]
В рекламу сети McDonald's вкладывались огромные деньги. Как ранее Роберт Вудрафф - творец кока-колы, Рэй Крок стал превращать гамбургер из простого продукта питания в элемент американского образа жизни (не случайно, кстати, сегодня Coca-Cola и McDonald's работают тандемом). "Мы - не в бутербродном бизнесе, - любил повторять он. - Мы - в шоубизнесе"..[1,6]
В 1963 г. на свет родился клоун Рональд Макдональд. Вскоре он стал завсегдатаем на телевидении. В начале 70-х гг. его с радостью узнавало уже 96% американских детей - гораздо больше, чем могли назвать имя президента США. Сегодня Рональд - это вторая по узнаваемости фигура после Санта-Клауса. Благодаря ли мощной раскрутке или в силу исторических причин, но гамбургер стал элементом американского образа жизни, способом питания не только бедных, но и некоторых весьма обеспеченных граждан. На нью-йоркском Бродвее можно быстро и недорого позавтракать в закусочной, где ты на вес (по фиксированной цене за фунт пищи) берешь мясо, овощи, фрукты - все свежайшее и очень полезное. Но каждое утро можно видеть, как толпы хорошо одетых клерков вываливают из метро, хватают на бегу пончик или гамбургер с огромным стаканом кофе и несутся к своему офису, энергично поглощая пищевой мусор. .[1,6]Или другой пример. Как-то раз я с группой российских журналистов был в гостях в роскошном офисе Wall Street Journal, из окна которого открывается чудный вид на залив и статую Свободы. Нас угостили дорогим обедом, специально заказали торт. Но главным блюдом обеда был гамбургер, который вице-президент компании стал лично поглощать с заслуживающим удивления аппетитом. .[1,6]
Но вернемся к Рэю Кроку. Первоначальный план широкомасштабной продажи франшиз создал гигантский бизнес, но так и не дал его автору стабильного, значительного дохода. Ведь дорого продавать права на торговую марку было невозможно: это застопорило бы быстрый рост сети. А дешевизна франшизы приводила к тому, что основную выгоду от раскрутки бизнеса получал ее покупатель. В результате оборот сети ресторанов McDonald's увеличивался значительно быстрее, нежели доход самого Крока. И тогда идею пришлось несколько модифицировать. Зарабатывать стали не столько на продаже самих прав использования торговой марки, сколько на недвижимости. .[1,6]
Крок сел в маленький самолет и отправился на разведку, выискивая земельные участки, наиболее пригодные для строительства ресторанов. Эти участки должны были находиться вблизи школ, церквей и районов массовой жилищной застройки.Присмотренные участки выкупались или брались в аренду. Затем их на довольно выгодных для субарендатора условиях передавали предпринимателям, приобретавшим франшизу. Идея основывалась на твердой вере в то, что бизнес сети будет расти быстрыми темпами и приносить все больший доход. .[1,6]
Поначалу хозяин маленького ресторана не имел средств для приобретения земельного участка и с радостью соглашался на дешевую субаренду. Но постепенно его бизнес начинал приносить богатые плоды, и тогда-то он, согласно договору с франшизером, начинал отчислять тому все большую сумму денег. Таким образом, рестораны сети McDonald's начинали расти как грибы. Когда я впервые попал в американскую провинцию, мое главное впечатление сводилось к тому, что по мере движения по хайвэю все вокруг может меняться - природный ландшафт, интенсивность застройки, архитектура зданий. Но неизменно повсюду присутствуют три вещи: церкви, заправки и McDonald's.
И еще один важный принцип для развития своей сети установил Крок, помимо субаренды. Он продавал франшизу только в розницу. Это гарантировало соблюдение стандартов ведения бизнеса. Тот, кто не придерживался правил чистоты зала, качества продуктов и эффективности обслуживания, не мог приобрести право на открытие даже второго ресторана, не говоря уж о нескольких. Все это в совокупности поставило формально независимых владельцев ресторанов в большую зависимость от Крока. Завершилась система построения своеобразной "единой фабрики" открытием центра подготовки кадров, прозванного в народе университетом гамбургеров. Представители малого частного бизнеса учились в нем вести свой собственный бизнес в соответствии с требованиями франшизера. .[1,6]
Ныне 70% всех имеющихся в мире ресторанов McDonald's принадлежит мелким, частным владельцам. Но все они работают в рамках единой логики развития бизнеса. .[1,6]
Создав свою систему, Крок стал развивать ее такими темпами, словно стремился компенсировать потерянные 52 года. В 1965 г. компания стала публичной, предложив покупателям свои акции на фондовой бирже. В 1967 г. на свет родился главный продукт McDonald's - гамбургер Big Mac. В 1971 г. франчайзинговая сеть перешагнула границы континента, открыв свои рестораны в Европе, Японии и Австралии. В 1979 г. изобрели Happy Meal - детский продуктовый набор с игрушкой, заставляющей малышей тянуть своих родителей в McDonald's, даже если те терпеть не могут гамбургеров. .[1,6]
В том же самом 1979 г. сальвадорские партизаны взорвали ресторан McDonald's в столице своей страны. Для прокоммунистической геррильи он стал символом мирового империализма, навязывающего волю и вкусы богачей народам всего мира.Не исключено, что вышедшие из леса бородатые ребята не вполне разобрались в ситуации. Ведь гамбургеры, прежде всего, являются пищей бедноты. Но как бы то ни было, взрыв ресторана был актом эпохальным. Ровно за четверть века McDonald's превратился из маленькой закусочной в символ мирового капитализма.Одновременно с деловым успехом и всемирной известностью к Кроку пришло личное богатство - состояние, насчитывающее 340 млн. долларов, дома во Флориде и в Беверли Хиллз, личная бейсбольная команда. Но вот чего не было в его роскошном хозяйстве, так это коллекций произведений искусства и антиквариата, столь популярных у многих нуворишей. Эстетическим вкусам Рэя Крока вполне отвечали изящное строение и тонкий силуэт гамбургера.С 1968 г. состарившийся создатель сети лично уже не занимал главного исполнительного поста в корпорации. Но, тем не менее, он буквально до самой своей смерти продолжал внимательно следить за ходом дел. Смерть последовала в январе 1984 г. А через 10 месяцев после этого McDonald's продал клиенту свой пятидесятимиллиардный гамбургер. .[1,6]
5) Список источников:
1. Аналитический еженедельник «Дело». 2. Греховодова М.Н. « Экономика торгового предприятия». 3. Иванченко Б.В. «Мерчендайзинг – искусство продавать» 4. М. Вудкок, Д. Фрэнсис “Раскрепощенный менеджер”. 5. «Прикладная Экономика» Junior Achievement of Russia – учебник Самарской Школы Бизнеса 6. Сайт журнала «Деловая Хроника»: www.chronicle .ru 7. Сайт Министерства Образования и Науки Российской Федерации: www.e-gov.ru 8. Тимоти Фостер « Как повысить эффективность работы с клиентами»
1
Таблица 1.4
1.2 Управление деловой карьерой.
Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально – экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае, мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.
При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.
Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда. Не зная рынка труда, он может поступить на первую попавшуюся привлекательную для него работу. Но она может оказаться не той, что он ждал. Тогда начинается поиск новой работы.
Допустим, что человек хорошо знает рынок труда, ищет перспективные области применения своего труда и узнает, что для его знаний и умений работу найти трудно, так как очень много желающих работать в этой области, в результате возникает сильная конкуренция. Обладая возможностью к самооценке и зная рынок труда, он может отобрать отрасль, регион, где хотел бы жить и работать. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков.
Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.
Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.
В качестве примера можно назвать некоторые цели карьеры:
Заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующие самооценке и поэтому доставляющие моральное удовлетворение;
Получить работу лил должность, которые отвечают самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;
Занимать должность, усиливающие Ваши возможности и развивающие их;
Иметь работу или должность, которые носят творческий характер;
Работать по профессии или занимать должность, позволяющие достичь определенной степени независимости;
Иметь работу или должность, которые хорошо оплачиваются или позволяют одновременно получать большие побочные доходы;
Иметь работу или должность, которые одновременно позволяют заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.
Цели карьеры меняются с возрастом, а так же по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации и т. д.. Формирование целей карьеры – это процесс постоянный.
Управление карьерой следует начинать при приеме на работу. Принимая на работу, Вам задают вопросы, в которых изложены требования организации – работодателя. Поступающему на работу необходимо задавать вопросы представителю организации, отвечающие целям будущего работника.
В качестве примера можно назвать некоторые вопросы, задаваемые поступающим на работу работодателю:
Какова философия организации в отношении к молодым специалистам?
Каковы шансы получения жилья?
Сколько дней в году уйдет на командировки?
Каковы перспективы развития организации?
Кто является конкурентом организации?
Имеет ли организация свои детские, лечебно – оздоровительные учреждения?
Каковы шансы получения более высокой должности?
Будут ли созданы условия для обучения, повышения квалификации или переподготовки?
Возможно ли сокращение должности и в связи с чем?
В случае сокращения смогу ли я рассчитывать на помощь организации в трудоустройстве?
Каковы принципы формирования пенсионного фонда, возможные размеры пенсий?
Управляя карьерой в процессе работы, необходимо помнить следующие правила: не теряйте время на работу с безынициативным, неперспективным начальником, сделайтесь нужным инициативному, оперативному руководителю; расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки; готовьте себя занять более высокооплачиваемую должность, которая становится вакантной; познайте и оцените других людей, важных для вашей карьеры; составляйте план на сутки и на всю неделю, в котором необходимо оставить место для любимых занятий; помните, что в жизни все очень быстро меняется; вы, ваши знания, навыки, рынок, организация, окружающая среда, оценить эти изменения – важное для карьеры качество; ваши решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими желаниями и реальностью, между вашими интересами и интересам организации; никогда не живите прошлым; во – первых, прошлое отражается в нашей памяти не таким, каким оно было на самом деле, во – вторых, прошлое не вернешь; не допускайте, чтобы ваша карьера развивалась значительно быстрее, чем у других; увольняйтесь, как только убедитесь, что это необходимо; думайте об организации, как о рынке труда, но не забывайте о внешнем рынке труда; не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь прежде всего на себя.
Глава 2 Управленческие кадры Балаковской АЭС
2.1 Система служебно-профессионального продвижения Балаковской АЭС.
Понятие «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера» являются близкими, но не одинаковыми. Термин «служебно-профессиональное продвижение» является более привычным для нас , так как термин «карьера» в нашей специальной литературе и на практике фактически не использовался.
Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.
Под карьерой же понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).
Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.
Рассмотрим систему служебно-профессионального продвижения на примере линейных руководителей Балаковской АЭС. Система предусматривает пять основных этапов подготовки линейных руководителей.
Первый этап – работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других ВУЗ ов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика – рекомендация для направления на работу в соответствующее подразделение данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику на предприятии Балаковской АЭС, при приеме на работу тестируются и им оказывается консультативная помощь.
Второй этап – работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течении которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течении года.
На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристиках, данных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных в отделе кадров Балаковской АЭС.
Третий этап – работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена(матера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедшие тестирование. В течении всего периода (два-три года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.
Четвертый этап – работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым, назначенным на должность руководителя среднего звена, закрепляется наставник – руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель – наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения по основам деловых взаимоотношений, передовым методам управленческого труда, экономики, юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в организации с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения).
Ежегодно производится тестирование руководителей среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.
Пятым этапом – работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высокие посты – это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль атомной энергетики, а так же организацию возглавляемую им. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально – экономических и политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низшего и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечения при необходимости независимых экспертов.
В качестве примера на рисунке 2.1 приведена логическая схема процесса управления служебно-профессиональным продвижением линейных руководителей на Балаковской АЭС. При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителя используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:
1. Общественно – гражданская зрелость. Сюда относится: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активное участие в общественной деятельности; высокий уровень политической грамотности.
2. Отношение к труду. Эта группа охватывает следующие качества: чувство личной ответственности; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.
3. Организационные способности. Сюда относятся: умение организовать систему управления и свой труд; умение работать с подчиненными и руководителями разных организаций; владение передовыми методами руководства; умение коротко и ясно формулировать цели, излагать мысли в деловых письмах, приказах, распоряжениях, поручениях, заданиях; умение создавать сплоченный коллектив; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда, а также других; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.
