Мотивація робітників в сучасних умовах. Реферат.

Страница: 3 из 3
<-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3

Збогачення праці припускає надавання людині такої праці, яка б давала можливість роста, творчості , відповідальності, самоактуалізації, включения в йго обов’язки деяких функцій планування и контроля за якістю основній, а інколи й суміжній продукції. Цей метод доцільно застосовувати в сфері праці інженерно-технічних працівників.
Для масових працівничих професій ліпше за все використовувати виробничу ротацію, яка припускає чергування видів роботи і виробничих операцій, коли працівники на протязі усього дня переодично обмінюються місцями, що характерно переважно для бригпдної форми організації праці.
Поліпшення умов праці-одна з найгостріших проблем цього часу. На етапі переходу до ринку зростає значимість умов праці як одної з найважливіших потреб людини. Новий рівіень соціальної зрілості заперечує несприятливі умови працівного середовища. Умови праці є не тільки потребою, ай мотивом, який примушує працювати з певною віддачею, можуть бути одночасно фактором і наслідком певного виробництва праці і його ефективності.
Слід виявити ще один бік цієї проблематики-низька працівна культура працівників. Довгий час працюючи в незадовільних санітарно-гігієнічних умовах людина не вміє, та й не хоче правильно організовувати своє робітниче місце. В останній час на українських передових підпріємствах як експеримент почала внідрятися японська передова форма управління підприємством, одним з її компонентів є підвищення культури виробництва. Використовування цих п’яти принципів праці є одним з елементів працівної моралі:
·ліквідувати непотрібні речі на місцях праці
·правильно зберігати потрібні речі
·постійно підтримувати чистоту та порядок на працівному місці
·постійна готовність працівного місця до роботи
·засвоїти дисципліну та доглядати переліковані принципи

Стан робочого місця кожноденно оцінюється побально. Працівники зацікавлені у постійнії підтримці свго місця в доброму стані свого місця,тому, що в цьому випадку тарифна частина його зарплатні збільнується на 10%. Застосування такої системи дозволяє підвищити рівень культури виробництва та сприяє зростанню виробництва праці.

·мотивація-досвід закордонних країн
В практиці американських фірм «Форд», «Дженерал Моторс» та інших використовуються різні методи мотивації и гуманизації праці. Багато з них зв’язані з материальними заохочуваннями працівників. Часто використовують аналітичні системи заробітньої платні, особливость яких - диференціальна оцінка в балах ступені складності праці з урахуванням кваліфікації працівників, фізичних зусиль, умов праці та інше.При цому змінна частина заробітньої платні, яка виступає
у формі винагороди за підвищення якості продукції, зріст виробництва праці, економію сировини дістає тритини платні. Використовуя різноманітні форми участі працівників в розподілі прибутку. Для рішення виробничих задач формуються коло працівників в залежності від їх внеска, в тому числі і в піднесенні виробництва праці.
Матеріальне заохочування приактикується в різних видах. Велике розповсюдження у британських фірмах зазнало заохочення у формі подарунків.Так, у фірмі ”British Telecom” винагороджують цінними подарунками та туристичними путівками. Процедура винагородження проводиться в залежності від досягнитих успіхів: на робітничих місцях, на святах у колі фірми та інше. Це дозволяє популяризовати досягнення в галузі підвищення ефективості праці та її якості які до цього були непомитними.
Системи мотивації працівників через підвищення їх по службі можно звести до ротації з урахуванням особистих якостей і стажу праці.
Однією з форм мотивації, яка зазнала широке застосування у практиці закордоних та відчизняних підрпиємств, є використання гнучких графіків праці. В державних установах графства Оксфордшир (Велікобрітанія) на початку 90-х років як експеримент була введена нова форма організації праці, яка надавала співпрацівникам значну ступінь волі - можливість працювати як на робочому місці так і дома, в залежності від конкретних обов’язків співпрацівіника і домовленості між ним та його керівником. В деяких випадках кількість годин, які працівник повинен проводити в установі, обговорюються заздалегідь. Можуть бути назначені конкретні години сбору всіх співпрацівників підрозділу для обміну інформацією, доручення нових завдань. Такий режим рекомендується в першу чергу керівникам. Так, наприклад, контракт керівнтка бухгалтерії однієї з установ припускає слідуючий розклад робочого часу: 75% (30 годин у тижлень)-в установі, 25% (10 годин у тиждень)-дома. Керівник бухгалтерії дома працює майже тильки на комп’ютері, перевіряє цифрові данні финансових документів, а в установі бере участь в нарадах та займається іншою роботою, яка потребує контакти із співпрацівниками.
Работа, яка виповнюється тільки дома, за комп’ютером, має назву “телеработа”. Її основний недолік-ізоляція,однак,для де-яких категорій працівників, до того ще й маючих родину, саме така форма організації труда є переважною.
Експеримент не підвів тих, хто його проводив, і був підхвачений іншими фірмами. Фірма”Брітіш Телеком” прогнозує, що до 20000 року телеработою буде зайнято 15% робочої сили. Якщо цей погноз здійсниться, то з’явиться колосальний ефект: кількість автомобілей на дорогах зменшиться на 1.6 млн.одиниць, а бензину буде спалено на 7.5 млрд. літрів менше, фірми з’економлять по 20 тис. фунтів стерлингів (біля 33 тис.доларів) на рік на кожному співпрацівникові, а самі працівники будуть економіти по750 фунтів стерлінгів в рік на бензині та розтратах на дорогу.
Один з дійових методів мотивації-створювання самоправних груп. У ролі приклада можно зіслатися на досвід американської фірми “Digital Eguipment”, де такі групи сформувалися в управлінні загального обліку, який входить в один з 5-ти центрів управліня фінансової діяльності. Групи самостійно вирішують питання з планування праці, праведення нарад, координація з іншіми відділеннями. Члени груп почергово беруть участь в нарадах менеджерів компаній.
·рекомендації для сучасних умов

Оплата праці є мотивуючим фактором, тільки якщо вона безпосередньо зв’язана з підсумками праці. Працівники повинні бути впевнені в наявності стійкого зв’язку між матеріальним винагородженням та своєю працею. В заробітній платні обов’язково повиннен присутній компоненет, який завісить від досягнутих результатів.
Щодо російської ментальності, то їй характерно прагнення до колективної праці. Сьогодні, коли через складну економічну ситуацію дуже важко становити високу заробітню платню, особливу увагу треба приділити нематеріальному стимулюванню праці, складаючи гнучку систему льгот для робітників, гуманизуя працю, наприклад:
·признавати цінність працівника для организації, надавати йому творчу свободу
·застосовивати програми збогачення праці та ротацію кадрів
·застосувати гнучкий графік, неповний робітничий тиждень, можливість працювати як на робочому місці, так і дома
·поставити працівникам знижки на продукцію, яку випускає компанія, де вони працюють
·надавання кредиту співпрацівникам на придбання хати, автомобіля та інш.

На свому робочому місті кожен бажає показати на що він здатний і що він значить для інших, тому необхідно признавати працю кожного окремого працівниканадавати можливість примати рішення з питань,які відносятся до його компетенції, консультувати інших працівників та інш.
На робочих мічцях слід формувати світогляд команди, неможна руйнувати неформально існуючі групи, якщо вони не завдають зайвого клопоту.
Практично кожен має власну думку щодо того як поліпшити свою працю. Спираючись на зацикавленість керівництва, слід організувати роботу так, щоб у працівника не пропало бажання реалізувати свої плани.
На основі того, в якій формі, з якою швидкістю і яким чином працивники отримують завдання, вони оцінюють власну значимість з точки зору керівника, тому неможна приймати рішення , яке стосується змін в роботі спивпрацівників без їх відома, навіть якщо зміни позитивні, а також перешкоджати доступ к необхідній інформації. Інформація щодо якості праці спрвробітника повинна бути оперативною, масштабною і своєчасною. Працівнику треба надавати максимально можлівий рівень самоконтроля.
Більшісь людей прагне в процесі роботи получити наві знання. Тому так необхідно надати підлеглим можливість навчатися, розвивати їх творчі можливості.
Поруч з тим кожна людина прагне успіху. Успіх - це реалізовні цілі, для досягнення яких спивпрацивник застосував максимум зусиль. Успіх без признання приводить до розчарування, вбиває ініциативу. Однак цього не станеться, якщо пілеглим, які дісталися успіху, делегувати додаткові права, продвинути їх по службі.

Висновок.
Непомітний для недосвідченого ока процес втрати інтересу працівника до праці, його пасивність приносить такі відчутні результати, як плинність кадрів, керівник раптом виявляє, що йому доводиться вникати у всі деталі будь-якої справи, виконуваного підлеглим, що, у свою чергу, не виявляють ні найменшої ініціативи. Ефективність організації падає.
Щоб недозволити втрату потенційного прибутку, менеджер повинен добитися максимальної віддачі від своїх підлеглих. Для еффективного управління таким ресурсом як люди менеджеру необхідно виділити визначені параметри роботи, що доручається підпорядкованим, змінюючи ті, які можуть впливати на психологічні стани виконавців, тим самим мотивируя або демотивируя їх. Грамотно спроектована робота повинна створювати внутрішню мотивацію, відчуття особистого внеску в що випускається продукцію. Людина - істота соціальна, а значить, почуття співпричетності здатне викликати в ньому глибоке психологічне задоволення, воно так само дозволяє усвідомити себе як особистість.
В цьому і полягає підхід к мотивації, зоснованный на “Теорії Y”, суть якої - вплив на психологічний стан працівника. Однак, ефективність цього підходу буде вкрай низкою, якщо працівник випробує потреби в задоволенні потреб нижчого рівня. У цьому випадку виправдує своє існування “Теорія X”. Відповідно до посилок цієї теорії найкращий спосіб стимулювання до праці - економічна мотивація.
Ефективність методів керування зв'язаних з оцінкою результатів діяльності кожного працівника (принципи “Теорії Z”) поступово підтверджується досвідом як закордонних, так і українських підприємств. Однак ті методи атестації, що застосовуються в нас у країні ще мають дуже багато недоліків, а адже, коли від результатів атестації буде залежати щорічне колибання заробітної платні, то ці результати виявляться в центрі найбильшої уваги і можуть стати джерелами дуже серйозних конфліктів. Сподіватися на появу абсолютно об'ективных методів оцінки службової діяльності настільки складного об'екта, як людина, поки що не доводиться.
Не існує єдиних методів мотивації персоналу, ефективних у всі часи і при будь-яких обставинах. Однак, будь-який метод, застосовуваний керівником, заснований на обраній фірмою стратегії керування людськими ресурсами. Полярні стратегії (“Теорія X” і “Теорія Y”) були сформульовані Д.Макгрегором. У.Оучи додав до них “Теорію Z”. Більшість популярних методів раціональної мотивації засновано на принципах однієї з цих теорій. Це означає, що вибір конкретного методу мотивації повинна, у першу чергу, визначати загальна стратегія керування персоналом, якої випливала або бажає випливати фірма.

список літератури

1. Ансофф И. Стратегическое керування: Пер. с англ. -М.: Економіка, 1989
2. Веснин В.Р. Основы менеджменту. - М.: «Тріада,ЛТД», 1997
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, М.: Гардарика, 1998
4. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки і біржі. ЮНИТИ, 1995
5. Глухів В.В. Основы менеджменту. - С._Петербург.: «Спец. література», 1995
6. М.А.Комаров «Менеджмент», ЮНИТИ,1998 Р.,
7. Максимцов М. М, Игнатьева А.В., Менеджмент, М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998
8. Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджменту. - М.:Справа, 1992. - с. 373
9. Фалмер Р.М. Энциклопедия сучасного керування. Т1,3. - М.: 1992.

1

2

Текучесть ППП на АЭС не велика, это объясняется рядом причин, в том числе престижностью работать в ядерной энергетике, более высоким уровнем системы труда определенным категориям работников, развитым соцкультбытом и др. В монтажных организациях текучесть кадров намного выше в следствии частой смены объектов работы, а следовательно места жительства, бытовых трудностей.
Текучесть рабочей силы наносит большой ущерб производству; она снижает производительность труда и качество работы, вызывает большие дополнительные затраты и время на подготовку кадров, ухудшает психологический климат в коллективе и в конечном итоге отражается на экономике предприятия. Сокращение текучести кадров может быть достигнуто путем улучшения условий труда и быта работников, совершенствования стимулирования, повышения уровня механизации и автоматизации производства и улучшения организации труда.

Работа с персоналом на АЭС.

Огромное значение в области обеспечения безопасности труда, охраны окружающей среды и надежности работы оборудования и систем АЭС имеет подготовка персонала.
Работа с персоналом на АЭС осуществляется в соответствии с «Руководящими указаниями по организации работы с персоналом на энергетических предприятиях и в организациях». Работа с персоналом на АЭС направлена на повышение его производственной квалификации и чувства ответственности за обеспечение безопасности, безаварийную и экономичную работу оборудования, на ликвидацию травматизма и радиоактивного облучения сверх допустимых норм.
Ежегодно на АЭС составляется годовой план-график работы с персоналом, предусматривающий следующие мероприятия:
- подготовку новых кадров;
- повышение квалификации рабочих и ИТР на курсах и в школах;
- проверку знаний ИТР действующих правил, производственных и должностных инструкций;
- общие для всего предприятия тренировки персонала;
- организацию работы библиотек, технических кабинетов, кабинетов по технике безопасности;
- обходы и осмотры рабочих мест руководителями предприятия;
- прохождение персоналом периодического медицинского осмотра;
- работу с молодыми специалистами;
- работу учебно-тренировочного пункта.
Работа с персоналом начинается уже при его приеме и направлении на работу и продолжается при обучении нового персонала и допуске к работе. При приеме персонала на работу на АЭС выявляется общая и специальная подготовка поступающего, его пригодность для работу с профессиональной и общественной точки зрения.
Профессиональной отбор при приеме на АЭС осуществляется путем определения медицинских и психофизиологических противопоказаний для работы по данной профессии, в частности путем использования различного рода тестов, позволяющих установить скорость реакции человека, степень его внимательности, способность к счету и т.д.
Профессиональный отбор на АЭС в первую очередь необходим для оперативного и руководящего персонала, так как отсутствие у работников этой категории определенных качеств может привести к авариям, отказам, психологической напряженности в коллективе.
Актуальной для атомной энергетики является разработка профессиограмм, показывающих, какими качествами должен обладать работник определенной профессии. Сравнивая качества претендента на ту или иную рабочую профессию с профессиограммой, можно судить о его соответствии этой работе, должности. В то же время профессиограмма представляет собой развернутый перечень особенностей профессии. Она должна характеризовать условия труда, особенности трудовой деятельности и требования профессии, должности к исполнителю.
Принимаемый на работу персонал проходит вводные инструктажи по технике безопасности, радиационной и пожарной безопасности.
Оперативный персонал АЭС до назначения на самостоятельную работу проходит необходимую теоретическую подготовку, производственное обучение на рабочем месте, проверку знаний правил, производственных и должностных инструкций по охране труда и радиационной безопасности на рабочем месте.
На Балаковской АЭС широко используется подготовка оперативного персонала на тренажерах, в частности, путем организации диалога между обучаемым и ЭВМ.
При Балаковской АЭС создан учебно-тренировочный центр по подготовке оперативного персонала, оснащенный современными техническими средствами. Подготовка рабочих и служащих и ИТР на АЭС осуществляется по специальным программам.
В процессе работы на АЭС рабочие и ИТР обязаны повышать квалификацию. Для персонала АЭС установлены следующие формы производственно-технического обучения и повышения квалификации: инструктажи (периодические и внеочередные, противоаварийные и противопожарные тренировки, курсовое обучение и техническая и экономическая учеба.
Целью инструктажей является поддержание на должном уровне и расширение знаний персонала правил, производственных и должностных инструкций, а так же совершенствования методов обслуживания и ремонта оборудования, с ИТР, кроме того, в обязательном порядке должны прорабатываться все вновь выходящие руководящие документы.
Задачами противоаварийных тренировок являются: систематическая проверка способности персонала самостоятельно, быстро и правильно ориентироваться в аварийных режимах; обучение персонала наилучшим способам и приемам предупреждения аварийных состояний и их локализации; выработка навыков четкой ликвидации аварийных состояний на объектах в соответствии с правилами и производственными инструкциями; проверка сработанности персонала смен и его умение координировать свои действия; проверка умения оказывать до врачебную помощь и освобождать пострадавшего от действия электрического тока. Графики и тематика противоаварийных тренировок составляются в начале года и утверждаются главным инженером.
Курсовым обучением считается повышение квалификации персонала в учебных комбинатах или на постоянно действующих курсах с отрывом или без отрыва от производства. Могут быть организованы следующие виды обучения: производственно технические курсы, школы по изучению передового опыта, курсы бригадиров и т.п. Обучение каждого ИТР на курсах повышения квалификации должно производится не реже 1 раза в 6 лет, рабочего – не реже 1 раза в 5 лет.
К производственно - административным формам работы с персоналом относится проведение ежемесячных производственных совещаний в цехах, сменах, бригадах, на участках с подведением итогов работы, проработкой директивных материалов, разборов имевших место аварий, отказов в работе, травматизма, пожаров, загорания и случаев нарушений производственной и трудовой дисциплины.
Конечная цель работы с кадрами на АЭС – это создание сплоченного коллектива работников, где текучесть кадров не превышает необходимый для обновления и омоложения состава персонала, где действия всех объединены общими социально значимыми производственными задачами и целями.
Основные признаки сплоченности – сотрудничества, взаимопомощь, взаимная ответственность в коллективе, т.е. деловая психологическая совместимость.
Задачами кадровой службы в деле создания стабильных коллективов являются подбор и расстановка кадров в трудовые смены, бригады; работа по выдвижению кандидатов в резерв на конкретные должности; система подготовки и воспитания руководящих работников разных рангов. Не забывая о том, что необходимым признаком качества подготовки специалистов для АЭС являются профессиональные знания, необходимо отметить важность психологических критериев пригодности каждого из работников в каждой занимаемой должности и оптимальности сочетания в групповой деятельности.
По существующему порядку персонал АЭС делится на трудовые коллективы – смены. Таким образом, трудовой коллектив АЭС = это смена, осуществляющая эксплуатацию станции в течении своего рабочего времени. При этом смена принимает работу от предшествующей и сдает свою работу последующей смене – такому же трудовому коллективу. Начальник смены станции (НСС) несет полную ответственность за все, что происходит на ней в течение работы его смены. Непосредственно ему подчиняются начальники смен блоков (НСК) станции, отвечающие за все, что происходит на блоке во время их смены. Начальники смены каждого блока за блочным щитом управления (БЩУ) руководят работой старших инженеров по управлению блоком (СИУБ), реактором (СИУР), турбиной (СИУТ), координируют их работу с деятельностью начальников смен реакторного (НСРУ), турбинного (НСТУ), цехов, цеха тепловой автоматики и измерений (НС УТАИ), химического цеха (НСХУ). От слаженности, согласованности действий этих людей зависит надежность работы атомной станции.
Как строится работа по психологическому подбору персонала в трудовые коллективы? Она включает в себя два этапа:
1. Определение развитости профессионально важных качеств у кандидата на должность, имеющего достаточную подготовку по профессиональным знаниям. Решается эта задача методами психодиагностики, личные данные кандидата сопоставляются с эталонными, и делается вывод с соответствии или несоответствии их требованиям профессии и должности.
2. Определение деловой психологической совместимости кандидата на должность с членами коллектива. При наличии психологических портретов или характеристик всех членов работающего или только создаваемого коллектива (или той или иной его части, в которую непосредственно включается кандидат) производится анализ на совместимость психологических структур личностей коллектива в целом при включении кандидата в этот коллектив. В этом случае, если соотношение психологических данных участников всей этой группы можно прогнозировать как благоприятное для деятельности, кандидат может быть рекомендован для назначения на должность.
Деловая психологическая совместимость включает в себя представление о сочетании разных форм совместимости; общности взглядов, установок на труд, на цель работы; общности представлений о чувстве долга; высокой мотивации труда. При этом психофизиологические качества должны оптимальным образом сочетаться с разнополярностью индивидуальных психологических особенностей, когда возможно бесконфликтное выделение лидера, признание авторитета руководителя.
Психологические аспекты задачи расстановки кадров кроме вопросов психологической деловой совместимости включают в себя разработку системы требований к работникам, составляющим подразделения трудового коллектива.
Эта система требований основывается на знании особенностей индивидуальной деятельности, так и групповой. Для рационального использования специалистов, повышения эффективности труда каждого из них определяются деловые качества персонала, проводится аттестация профессиональных, психофизиологических и психологических качеств. В борьбе с застоем кадров, для развития перспективы перед каждым работающим проводятся беседы со специалистами, в которых выявляются их запросы и пожелания; осуществляется закрепление за каждым молодым специалистом руководителя из числа наиболее подготовленных инженеров по стажировке сроком на один год. При этом проводится контроль за ходом выполнения индивидуального плана стажировки. С целью обеспечения условий для движения кадров, их роста на АЭС создаются советы молодых специалистов, конкурсы на решения наиболее сложных, трудных, но конкретных производственных задач. Эти меры позволяют выделить наиболее перспективных для выдвижения в резерв на должности. Зачисленных в резерв на выдвижение направляют на курсы повышения квалификации, назначают временно на должности в качестве замены ушедших в отпуск или на период учебы занимающего должность. В это время резервисту оказывается помощь в приобретении им необходимых знаний и навыков в осваиваемой должности, проверяется предположение об успешности его работы в должности более высокого ранга.
Существенное значение имеют возрастные критерии выдвижения в резерв, расстановки кадров. В работе по изучению, аттестации, подготовке персонала к работе в конкретных профессионально-должностных группах может оказаться полезным обращение к психологическим критериям пригодности к работе в этих группах; эти критерии учитывают и возрастные особенности перспективы работника, и требования, которые предъявляет должность к исполнителю. В таблице 2.5 представлена программа подготовки резерва по профессионально-должностным группам оперативного персонала блочного типа управления (БЩУ) и работников АЭС в руководящих должностях начальника смены (НСБ), начальника смены станции (НСС), заместителя главного инженера (ЗГИС), главного инженера (ГИС), директора, определены оптимальные возрастные критерии подготовки к должности. Психологические критерии отбора показывают рост требований к исполнителю при переходе от одной должности к другой, более высокой по рангу. Особенно высоки требования к способностям исполнителей должностей высоких рангов, руководящих работников станции.
Таблица 2.5 Программа подготовки резерва на профессионально-должностным группам оперативного персонала и руководящих работников Балаковской АЭС.

Этап подгото-вки
Возраст, должность
Резерв на должность
Требования к профессиональной подготовке
Психологические критерии отбора

1а
23-25 лет, оператор стажер
Инженер
Вузовская подготовка по профилю должности, профессии. Умение ориентироваться в нестандартных случаях. Навыки применения инструкций в деятельности. Творческая активность в совершенствовании производствен-ных процессов. Навыки рационализации и изобретательства. Развитое образное и абстрактное мышление.
Здоровая нервная система и психика. Личностные качества: добросовестное отношение к делу; эмоциональная устойчивость; исполнительность, дисциплинированность, смелость; умение работать в коллективе; доверие к товарищам, развитое «чувство локтя». Высокие волевые качества, самоконтроль в поступках и действиях. Правильная самооценка собственных возможностей и способностей в решении задач, в реализации действий по исполнению решений. Стремление к успеху и порядку в работе. Адекватное реагирование на ситуации опасности, умеренная склонность к риску, способность идти на риск осознано. Хорошая память тренированное внимание, включеность в ситуацию.

1б
Тоже
СИУР, СИУБ, СИУТ, СИМ
Те же требования и дополнительно – глубокое знание технических и физических процессов в управляемом блоке.

2
25-30 лет, СИУР, СИУБ, СИУТ, СИМ
НСБ, НЦ, начальник лаборатории
Те же требования что пункте 1а и дополнительно – умение организовать деятельность людей на заданном уровне. Знание психологии групповой деятельности. Умение решать производственные вопросы в масштабах подразделения.
Дополнительно к перечисленному выше – развитые лидерские качества, организаторские способности (умение сплотить коллектив вокруг производственных задач); следование нормам и правилам, социальным законам нашего общества; сочетание твердой воли в достижении производственных целей с умением сотрудничать с людьми. Решительность, энергичность, активная позиция в решении задач. Умение взять на себя ответственность за решение в критических ситуациях. Высокая работоспособность в течении рабочего дня.

3
30-35 лет, НСБ, НЦ
НСС, ЗГИС
Дополнительно к перечисленным выше требованиям – глубокие знания производства, знание вопросов права, экологии, руководства производственными коллективами, экономики; умение решать вопросы производства в масштабах станции.
Дополнительно к перечисленному выше – высокие организаторские способности. Способность отстаивать точку зрения. Целеустремленность, стремление к завершению начатых дел с успешными результатами. Разумный подход к проблемам. Адекватное восприятие критики. Высокая работоспособность и мобилизованность в течении любого отрезка времени суток.

4
35-40 лет, НСБ, НЦ, ЗГИС, НСС
Главный инженер, директор
Дополнительно к перечисленным выше требованиям – государственных подход к решению повседневных задач. Умение планировать, видеть перспективу. Умение руководить большим коллективом.
Дополнительно к перечисленному выше – способность оптимальным способом решать крупномасштабные производственные задачи в нормальных и аварийных условиях. Организаторские способности в работе с большими производственными коллективами. Способность активно включаться в работу в любое время суток. Твердые гражданские позиции.

Страница: 3 из 3
<-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3

© 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка

Этап подгото-вки	Возраст, должность	Резерв на должность	Требования к профессиональной подготовке	Психологические критерии отбора
1а	23-25 лет, оператор стажер	Инженер	Вузовская подготовка по профилю должности, профессии. Умение ориентироваться в нестандартных случаях. Навыки применения инструкций в деятельности. Творческая активность в совершенствовании производствен-ных процессов. Навыки рационализации и изобретательства. Развитое образное и абстрактное мышление.	Здоровая нервная система и психика. Личностные качества: добросовестное отношение к делу; эмоциональная устойчивость; исполнительность, дисциплинированность, смелость; умение работать в коллективе; доверие к товарищам, развитое «чувство локтя». Высокие волевые качества, самоконтроль в поступках и действиях. Правильная самооценка собственных возможностей и способностей в решении задач, в реализации действий по исполнению решений. Стремление к успеху и порядку в работе. Адекватное реагирование на ситуации опасности, умеренная склонность к риску, способность идти на риск осознано. Хорошая память тренированное внимание, включеность в ситуацию.
1б	Тоже	СИУР, СИУБ, СИУТ, СИМ	Те же требования и дополнительно – глубокое знание технических и физических процессов в управляемом блоке.
2	25-30 лет, СИУР, СИУБ, СИУТ, СИМ	НСБ, НЦ, начальник лаборатории	Те же требования что пункте 1а и дополнительно – умение организовать деятельность людей на заданном уровне. Знание психологии групповой деятельности. Умение решать производственные вопросы в масштабах подразделения.	Дополнительно к перечисленному выше – развитые лидерские качества, организаторские способности (умение сплотить коллектив вокруг производственных задач); следование нормам и правилам, социальным законам нашего общества; сочетание твердой воли в достижении производственных целей с умением сотрудничать с людьми. Решительность, энергичность, активная позиция в решении задач. Умение взять на себя ответственность за решение в критических ситуациях. Высокая работоспособность в течении рабочего дня.
3	30-35 лет, НСБ, НЦ	НСС, ЗГИС	Дополнительно к перечисленным выше требованиям – глубокие знания производства, знание вопросов права, экологии, руководства производственными коллективами, экономики; умение решать вопросы производства в масштабах станции.	Дополнительно к перечисленному выше – высокие организаторские способности. Способность отстаивать точку зрения. Целеустремленность, стремление к завершению начатых дел с успешными результатами. Разумный подход к проблемам. Адекватное восприятие критики. Высокая работоспособность и мобилизованность в течении любого отрезка времени суток.
4	35-40 лет, НСБ, НЦ, ЗГИС, НСС	Главный инженер, директор	Дополнительно к перечисленным выше требованиям – государственных подход к решению повседневных задач. Умение планировать, видеть перспективу. Умение руководить большим коллективом.	Дополнительно к перечисленному выше – способность оптимальным способом решать крупномасштабные производственные задачи в нормальных и аварийных условиях. Организаторские способности в работе с большими производственными коллективами. Способность активно включаться в работу в любое время суток. Твердые гражданские позиции.