Хороший менеджер сознательно использует подкрепление, но при необходимости способен применить и отрицательное. С точки зрения мотивации наихудшей является ситуация, когда подчиненные не получают ни положительного, ни отрицательного подкрепления. Каждый сотрудник хочет, чтобы на работе его воспринимали как творческого и цельного человека. Поэтому он сам организует усиление внимания к своей персоне, иногда с помощью создания затруднительных ситуаций и даже сознательного допущения ошибок. Здесь очень существен механизм обратной связи. На основе такого рода связи люди формируют свое поведение сообразно тому, как они ее" восприняли. Положительное подкрепление эффективно использовать как в индивидуальном порядке, наедине, скажем, в беседе, в которой анализируются достигнутые результаты, так и в присутствии группы. Никогда не стоит преуменьшать роль положительного подкрепления, даже незначительного, особенно в случаях, когда оно применяется оперативно и связано с решением текущих практических ситуаций.
При использовании обратной связи в мотивационном процессе важно не упустить из виду именно воздействие достигнутых результатов на практическую деятельность. Подкрепление обращается не на личные качества человека, а на его достижения. К примеру, менеджер может строить свое обращение к подчиненному следующим образом: «В течение прошлого года вы замечательно освоили вопросы предварительной подготовки к выполнению работы, но в последующем можно уделить больше внимания точности в реализации намеченного и лучше распределять работу во времени». Используя положительное или отрицательное воздействие на подчиненных не следует забывать, что за определенный период времени реально полностью воспринять только ограниченное количество информации. В этой связи целесообразно давать отдельному работнику или группе больше информации, чем может быть хорошо усвоено. Во всех случаях наиболее эффективной формой контактов с подчиненными является личное взаимовлияние. Менеджер призван подумать о том, что он способен разъяснить свои мысли максимально эффективно. В беседе он может эффективно, естественно использовать мимику, жесты, эмоциональную окраску речи и даже различные наглядные пособия. Беседа по личным вопросам и обратная связь выступают действенными способами мотивации. Вместе с тем индивидуальное подкрепление нужно применять соответственно ситуации, в нужный момент, иначе и положительное подкрепление может быть сведено на нет, а по своему воздействию даже превратится в отрицательное.
Важно стремиться к тому, чтобы использование отрицатВажно стремиться к тому, чтобы использование отрицательного подкрепления было максимально мотивировано. Оно всегда должно иметь четкие обоснования и применяться в конструктивном духе. В первую очередь Это касается материальных наказаний. Штрафы — далеко не лучший инструмент побуждения к плодотворной работе. В то же время без них не обходится ни одно предприятие. Важно придерживаться установленных правил.
Еще одно обстоятельство. Чем раньше понесет сотрудник наказание за плохую работу, тем оно будет действеннее. Столь же правильно и обратное: чем быстрее награждение за успешный труд, тем эффективнее оно воспринимается, тем больше пользы. Конечно, порой приходится мириться с отсроченной оценкой результатов работы (например, вычетами из зарплаты). Однако информировать провинившихся сотрудников о штрафе следует незамедлительно.
Если менеджер наказывает своего подчиненного, он призван быть с ним выдержанным и предельно вежливым. Важно четко объяснить, в чем конкретно его вина. Прежде чем ругать, его следует за что-то похвалить, например, оценив его деловые качества, однако в конкретной ситуации он подвел компанию и поэтому наказание заслуженно и неизбежно. Вести подобный разговор нужно, естественно, без посторонних, коллектив же следует поставить в известность о свершившемся, не разглашая сумму штрафа.
Размер штрафа за конкретные проступки, как правило, не должен фиксироваться. Когда он колеблется, имеет верхний и нижний пределы, это эффективнее. За проступок, совершенный впервые, сотрудника обычно штрафуют по минимуму, а максимальный штраф получает наиболее злостный нарушитель. Налагая взыскание за невыполнение работы в установленный срок, нужно назначить новый срок для выполнения работы и проконтролировать исполнение.Цель менеджера— добиться того, чтобы сотрудники выполняли работу тщательно и в срок.
В стимулировании бывают разные неординарные ситуации. Как, например, поступить с сотрудником, который опоздал с отчетом, но подготовил его отлично и представленные выводы оказались очень важны для компании? Что правильнее: штрафовать его за срыв сроков или премировать за качество проделанной работы? Отрицательное воздействие в данном случае, видимо, стоит использовать наравне с положительным, но чтобы в результате от обратной связи осталось в целом благоприятное впечатление и побуждение к активным действиям на будущее. Вместе с тем данные оценки следует развести во времени. Штраф налагается раньше, чем определяется премия за качество выполненной работы. Если полезный эффект от проделанной работы многократно превышает потери от задержки в предоставлении отчета, соотношение сумм премии и штрафа должно этому соответствовать. Система штрафов эффективна лишь тогда, когда она дополняется системой премий. Размер эффективного штрафа не должен превышать 30% от реального дохода сотрудника. Минимальная граница более подвижна, но порог чувствительности премии следует учитывать. Разумеется, сотрудники должны быть заранее поставлены в известность, какие проступки могут повлечь за собой конкретные материальные взыскания.
1.4 Мотивация, как процесс управления персоналом
Участие человека в хозяйственной деятельности обусловливается его потребностями и возможностями их удовлетворения, которые базируются на характеристиках человеческого потенциала (здоровье, нравственность), творческие способности, образование и профессионализм. Человек в рыночной экономике выступает как потребитель экономических благ, производимых предприятиями, и в то же время — как обладатель потенциалов, способностей, знаний, навыков, необходимых предприятиям, государственным и общественным организациям.
Главной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом важно сохранение здоровья каждого человека и установление отношений конструктивного сотрудничества между членами коллектива, различными социальными группами. В любом бизнесе, каждом его элементе присутствует фактор взаимодействия менеджера с коллективом фирмы, которое так или иначе, прямо или косвенно связано с мотивацией.
Безусловно, что одним из эффективнейших типов современного управления является мотивационный менеджмент. Это не только объясняется значительным повышением роли человеческого фактора в управлении, но и тем, что отражает одну из главных тенденций развития производства и общества. Мотивационный менеджмент представляет управление, в котором ключевые приоритеты отдаютсямотивированию творческой, производительной, инициативной и профессиональной деятельности человека.
Существует множество моделей мотивирования. Каждый менеджер призван построить свою собственную концепцию мотивационного менеджмента, которая должна опираться на отличное знание мотивов поведения и деятельности человека. Мотивирование зависит от предмета (качество, производительность и пр.), целей, учета особенностей и знания персонала.
Мотивирование наиболее ярко проявляется в механизме управления, но возможности эффективного мотивирования должны быть заложены и в методологии, и в организации управления. Все модели мотивации в практике российского менеджмента призваны учитывать межличностную культуру, семейное положение, социальную обстановку, политические факторы, российский менталитет, склонность к патриотизму и энтузиазму, терпеливость.
Следует иметь в виду, что существует мотивация на уровне топ менеджмента и мотивация на уровне непосредственного управления. Они различаются масштабами деятельности менеджера и управления в целом.
Приведем следующую схему (схема 2).
Мотивационный менеджмент представляет управление, построенное на приоритетах мотивации делового поведения, т.е. на создании условий заинтересованности в результате и стремлении к его достижению.
Мотивационный менеджмент
База мотивации Результат мотивации
Поиск альтернативных Экономия времени
подходов
Исследование Экономия ресурсов
возможности
мотивации Эффективность
Инструментарий
мотивации Качество
(мех. Управления)
Тип организации Ритмичность
Интересы и
ценности Образование
(мотивы поведения)
Стимулы Творчества,
инновации
Образование и
квалификация
Развитие
коллектива
оценка результатов
Социально- Производительность
психологическая
атмосфера
схема 2 - мотивационное управление
Менеджеру приходится разрабатывать мотивацию отдельных коллективов, групп, но для мотивации непосредственного управления главным является каждый человек в отдельности. В топ-менеджменте также существует индивидуальное мотивирование, которое осуществляется относительно непосредственно подчиненных менеджеру служащих, его заместителей.
Оттолкнемся от общих подходов. Управление человеческими ресурсами предприятия, как известно, включает в себя целый комплекс взаимосвязанных видов деятельности:
— Определение потребности в рабочих, инженерах, других сотрудниках, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы.
— Анализ рынка труда и управление занятостью.
— Отбор и адаптация персонала.
— Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста.
— Обеспечение оптимальных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.
— Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление необходимых соотношений между количеством оборудования и численностью персонала различных групп.
— Управление производительностью труда.
— Разработка систем мотивации эффективной деятельности.
— Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда.
— Организация изобретательской и рационализаторской деятельности.
Участие в проведении переговоров об оплате труда между представителями работодателей и работополучателей.
— Разработка и практическая реализация социальной политики предприятия.
— Профилактика и ликвидация конфликтов. Объем работ по каждому из этих направлений зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами, и целым рядом других факторов. В целях обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание подобной социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, объективной оценки результатов труда, выбора стиля управления, соответствующего конкретной с— Профилактика и ликвидация конфликтов. Объем работ по каждому из этих направлений зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами, и целым рядом других факторов. В целях обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание подобной социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, объективной оценки результатов труда, выбора стиля управления, соответствующего конкретной ситуации.
Управление персоналом и обеспечение нормальных условий труда базируется:
— на социально-психологической диагностике;
— анализе и регулировании групповых и личных взаимоотношений руководства;
— управлении производственными и социальными конфликтами и стрессами;
— информационном обеспечении системы кадрового управления;
— управлении занятостью;
— оценке и подборе кандидатов на вакантные должности;
— анализе кадрового потенциала и потребности в персонале;
маркетинге кадров;
_ планировании и контроле деловой карьеры;
— профессиональной и социально-психологической адаптации работников;
— управлении трудовой мотивацией;
— правовых основах трудовых отношений;
— психофизиологии, эргономике и эстетике
труда.
Существуют разные факторы, оказывающие
воздействие на людей в рамках организации. Прежде всего это — иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — отношения власти и подчинения, нажим на человека сверху с помощью принуждения, распределения материальных благ. Большое значение имеет также культура (вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения). Особую роль играет также рынок, как сеть взаимоотношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, соблюдении интересов продавца и покупателя. Какому из конкретных факторов отдается приоритет, таким формируется облик хозяйственной ситуации и организации. В зависимости от размеров предприятия состав подразделений меняется. В малых организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных фирмах функции каждой подсистемы обычно выполняет отдельное подразделение.
Управленческий цикл включает в себя все основные управленческие функции: планирование, организацию деятельности, регулирование, контроль.
2. Анализ производственно-хозяйственной и мотивационной деятельности ОАО «Роснефть-Краснодарнефтегаз»
2.1 Общие сведения о предприятии и организационная структура
открытое акционерное общество «Роснефть-Краснодарнефтегаз»
учреждено в соответствии с Указами президента РФ (история предприятия начинается с 1864 г. - с момента разработки первой нефтяной скважины)
В основном ОАО занимается добычей , разработкой нефтегазовых месторождений, а так же ее реализацией на мировом и внутреннем рынке.
По состоянию на 01 января 1999 года ОАО «Роснефть-Краснодарнефтегаз»
имеет следующую структуру :
общее собрание акционеров
совет директоров
генеральный директор
правление
исполнительная дирекция
Структурные единицы :
1. Нефтегазодобывающие производства №№ 1,2,3,4,5,6;
2. Производство по подготовке и перекачке нефти;
3. Цех горячего питания;
Филиалы:
4. Ахтырское отделение технологического транспорта;
5. Славянское отделение технологического транспорта;
6. Хадыженское отделение технологического транспорта;
7. Таможенное отделение ;
8. Отделение электрических сетей ;
9. Отделение связи ;
10. Отделение материало-технического снабжения;
11. отделение «Нефтемашсервис»;
12. Санаторий «Нефтяник Кубани»;
13. Санаторий «Минеральный» ;
14. Санаторий «Изумрудный»;
Дочерние предприятия:
15. ОАО «Краснодарнефтегаз-Бурение»;
16. ОАО «Краснодарнефтестрой»;
17. ОАО «Хадыженнефтестрой»;
18. ОАО «Славянскнефтестрой»;
19. ОАО «Краснодарнефтегаз-стройматериалы»;
20. ООО «Югнефтегаз».
Пояснения к Основным технико-экономические показателям ОАО «Роснефть-Краснодарнефтегаз»
Спрос на нефть и нефтепродукты остался стабильным как на внутреннем рынке ,так и на внешнем и превышает предложение .
При этом стоимость нефти на рынках имела устойчивую тенденцию к росту, что повлекло в общем счете к увеличению балансовой прибыли на 3,2 % с учетом громадного оборота и инвестиций - это довольно солидный результат деятельности объединения за прошлый год.
Хотя добычи нефти и газа немного сократились - это не сказалось на общем результате . Сокращение добычи произошло по запланированным объективным причинам - в следствие закрытия нерентабельных производств и это ,конечно, сыграло одним из решающих факторов в снижении себестоимости продукции.
Так же произошло снижение численности работников объединения на 3,8 % это снижение было отчасти запланированным в следствии подрядных работ и сокращения производства . Но Объединение всеми усилиями старается сохранять списочный состав работников для более стабильной работы . ниже приведен анализ среднесписочной численности и заработной платы работников объединения .
Хотя ситуация на предприятии в 1997 г. была намного хуже .
Из-за падения мировой цены на нефть акционерное общество сократило все расходы , в том числе сократило объемы строительства, эксплуатационного и разведочного бурения. Дочерние буровое и строительные предприятия зависят от объемов ОАО и вынуждены были сократить и приостановить премирование работников , отправлять работников в отпуска по инициативе администрации с 2/3 тарифа, перевести работников в режим неполной занятости и сокращать работников .
Эти меры не коснулись лишь санаториев, финансируемых за счет собственных средств, т.к. падение цены на нефть произошло в летнее время - а это пик загруженности санаториев.
2.3 Анализ среднесписочной численности и заработной платы на предприятии ОАО «Роснефть-Краснодарнефтегаз»
таблица 4 -Данные о фонде зарплаты и средней численности работников объединения
Наименование
показателя
|
Всего по предприятию
1997 г. |
изменение
уменьшение % 1998 г. |
1.Фонд начисленной з.п., тыс. руб.
|
122999,9 |
100269 |
-10389,7 |
88,5 |
2. Средняя численность, чел. |
6448 |
5584 |
-415 |
91,4 |
3. Средняя заработная плата, руб. |
1590 |
1496 |
-50 |
96,8 |
Как видно из таблицы в 1998 г. по сравнению с 1997 г. все показатели снизились - в основном сказалось резкое снижение (падение) мировой цены на нефть , в связи с чем с июня 1998 г. было приостановлено текущее премирование работников ОАО
так же снизилась и среднесписочная численность работников на 415 чел.
Хотя это снижение было некоторой закономерностью т.к. ОАО сохраняли места только для работников списочного состава
Расчет заработной платы на предприятии осуществляется , исходя из Положения о порядке формирования средств направляемых на оплату труда в структурных подразделениях ОАО «Роснефть-Краснодарнефтегаз»
21. Настоящее положение вводится с целью материальной заинтересованности коллективов и подразделений ОАО «Роснефть-Краснодарнефтегаз» (в дальнейшем ‘‘общество’’) в наиболее полном использовании трудового потенциала, создании коллективной заинтересованности в достижении высоких конечных результатов в работе подразделений и общества в целом.
При формировании средств на оплату труда применяются приростные нормативы.
3. Положение определяет порядок формирования общего фонда оплаты труда
4. В состав фонда оплаты труда образуемого по нормативам включаются выплаты по тарифным ставкам (окладам) и выплаты стимулирующего характера определенные данным положением .
5. Основу оплаты труда составляют тарифные ставки и должностные оклады определенные действующим тарифным соглашением отраслей промышленности ... Которые увеличены Правлением общества в целях мотивации роста профессиональных знаний и добросовестного исполнения должностных обязанностей в среднем в 1,75 раза
Тарифное соглашение определяет
- минимальный размер тарифной ставки
- систему и размеры оплаты труда а также и другие виды договоров работников устанавливаются самостоятельно и регламентируются коллективными договорами
- Выплата льгот и компенсаций происходит за счет средств организации в пределах прибыли
2.4 Анализ мотивационной деятельности ОАО «Роснефть-Краснодарнефтегаз»
Мотивационная деятельность на предприятии представлена достаточно плохо.
Самое главное мотивационное звено – это, генеральный директор. Он является призмой, отражающей и направляемой все мотивационные процессы.
Непосредственно на практике персоналом занимается отдел кадров, который, базируясь на реальных возможНепосредственно на практике персоналом занимается отдел кадров, который, базируясь на реальных возможностях организации, осуществляет отбор квалифицированного персонала, разработку режимов работы и т.п.
