Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться за счет внутренних ресурсов организации и за счет внешних источников.Внутренний отбориспользуется для заполнения вакансий за счет работников организации;внешний, -когда для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны. Понятие внутреннего и внешнего отбора, их преимущества и недостатки отражены ранее.Формирование резерва
Кадровый резерв представляет собой специально сформированную на основе индивидуального отбора и комплексной оценки группу работников, прошедшую специальную подготовку, обладающую необходимыми профессиональными, деловыми, личностными и морально-этическими качествами для выдвижения на более высокие государственные должности.
При формировании кадрового резерва важнейшая задача состоит в том, чтобы обеспечить надежное выявление наиболее перспективных кандидатов, обладающих качествами, которые обязательны для профессиональной деятельности. Система формирования и подготовки резерва объединяется с системой квалификационного и должностного роста руководителей и специалистов государственной службы и составляет с ней единое целое (18, стр.243).
Работа по формированию кадрового резерва обеспечивает: своевременное удовлетворение дополнительной потребности в кадрах государственных служащих; подбор и планомерную подготовку кандидатов на выдвижение; улучшение качественного состава государственных служащих.
Кадровый резерв является одним из основных источников формирования нового поколения государственных служащих.
Деловая оценка персонала
Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности.
Порядок процедуры подготовки и проведения деловой оценки приведен ранее.
«Оценочные листы» заполняются всеми сторонами-оценщиками (коллеги, непосредственное руководство, подчиненные, сотрудники смежных подразделений, имеющие рабочие контакты с оцениваемым сотрудником). Руководитель дает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника. Свое заключение и бланки «Оценочных листов» руководитель передает в службу управления персоналом. В свою очередь, указанная служба должна зачислять в кадровый резерв на выдвижение сотрудников, получивших высшие баллы в течение последних двух-трех плановых оценок.
Вывод: таким образом — отбор персонала — это исторически обусловленная технология поиска граждан, наиболее пригодных для этого вида деятельности. Отбор граждан в сферу государственной и муниципальной службы имеет значительную нагрузку впрактике становления эффективной отечественной системы государственного управления. Его содержание выработалось в процессе многовековой практики в работе с персоналом, основывается на нормативно правовых документах и составляют основные принципы функционирования кадровой технологии.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Актуальным на сегодня остается вопрос укрепления кадрового потенциала организаций и государственной службы.
Строгое соблюдение правил при приеме на работу, применение прогрессивных способов отбора, обеспечение гласности и открытости при проведении процедур конкурсов позволит справиться с этой задачей.
Существенное укрепление кадрового потенциала государственной службы возможно через реализацию комплекса мер: организационных, управленческих, правовых, образовательных, правовых, материальных и других.
В каждой организации должны быть разработаны критерии отбора и условия продвижения на вышестоящие должности.
Соблюдение требований законодательства о государственной службе позволит обеспечить объективную и справедливую оценку претендентов на государственные должности, но при этом необходимо усилить контроль за соблюдением правовых норм, так как на практике очень часто еще имеют место случаи устройства на службу «своих людей», которые не отвечают требованиям должности. Остается актуальным вопрос подготовки специалистов, которые могли бы профессионально заниматься проблемами кадрового обеспечения и в этой связи производится обучение управленческих кадров в Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Конституция Российской Федерации. - М.,1993.
2. Федеральный Закон «Об основах государственной службы РоссийскойФедерации» от 31.07.95г. № 119 - ФЗ.
3. Вершель В.П. Формирование государственной службы Российской Федерации//Управленческое консультирование. -1999. - № 1.
4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе.-М: Юристь, 1998.
5. Госслужащие // Служба кадров.- М., 1998.
6. Дятлов В.А., Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. - М. Дело, 1997.
7. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. - СПб.: Северо-Запад, 1998.
8. Кадровые службы в России // Служба кадров. - М- 2000.- № 3.
9. Конкурсный отбор - критерий качества // Служба кадров. - М., 2000.
10. Магура М.И. Основные принципы построения системы отбора кадров//Управление персоналом.-1998. -№11.
11. Малиновский П. Российская государственная служба // Управление персоналом -1999.-№5.
12. Ноздрачев А.Ф. Государственная служба: учебник для подготовки государственныхслужащих. - М.: Статус, 1999.
13. Поиск и отбор персонала//Управление персоналом. - М., 1998.
14. Процедура отбора кандидата // Справочник кадровика. - М, 2002.-№4.
15. Укрепление кадрового состава // Служба кадров. - М., 2000.
16. Управление персоналом: Учебник. 2-е издание / Под ред.Базарова Т.Ю. -М: ЮНИТИ, 2005.
17.Чиканова Л. А. Государственные служащие: Комментарии, разъяснения, рекомендации. -М.: Юристъ, 1998.
18. Кишкель Е.Н., Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности: Учебник.2-е издание. - М.: Высшая школа, 1999.
Приложение 1
ПЛАН ПРОФЕССИОГРАММЫ
1) Общие сведения о профессии:
• история развития профессии;
• потребность в данной профессии, ее место и значение в народном хозяйстве;
• перспективы профессии;
• связь рассматриваемой профессии с другими специальностями;
• возможность освоения смежных профессий и специальностей;
• значение профессиональной квалификации и связи с этим возможности получениявысшего образования и среднего специального;
• названия учебных заведений, в которых можно приобрести специальность, их адрес;
• разновидность профессии согласно специальности.
2) Описание процесса труда:
• Внешнее содержание трудового процесса, производственные здания, результаты труда;
• Машины, инструменты, материалы, употребляемые в процессе труда, продукт (само
изделие)труда;
• Внутренне содержание трудового процесса, раскрытие роли знаний и навыков;
3) Человек в процессе труда:
Роль знаний и моральной подготовки к труду (необходимость стойкого интереса);
Особенности состояния здоровья, нужные для работы;
Общие психологические качества и способности человека необходимые для этой
профессии;
• Физические качества, требуемые для данной специальности.
4) Социально - экономические особенности профессии:
• содержание труда (что работники данной профессии должны знать и уметь);
• условия работы (продолжительность рабочего времени, охрана труда,продолжительность отпуска, льготы т.д.)
• размеры заработной платы, системы премирования;
• социальное обеспечение, жилищно-бытовое обслуживание;
• перспективы повышения квалификации работников данной профессии и ихобразовательного уровня
• название предприятий, где нужны специалисты данной профессии.
Приложение 2 Схема процесса набора и отбора кадров на государственную службу
| планирование персонала |
|
штатное расписание и фонды оплаты |
| | Труда |
|
| |
организация работы
требования, предъявляемые
к персоналу
Требования набора
| | Поиск внешних кандидатов |
|
| Поиск внутренних: кандидатов |
| | Выбор кандидата |
|
«продажа |
|
| | работы» |
начало работы
1
Данный принцип деятельности не умаляет значения организационного воздействия. Можно спорить относительно того, что работники в наше время оказываются менее подверженными влиянию и давлению организационных структур, чем это было раньше. Однако внимательное изучение причин успеха японской промышленности позволяет сделать выводы, что верность компании может оказаться важным фактором, способствующим повышению производительности труда. Более того, власть, которой располагает организация, может рассматриваться как некая неуловимая сила, влияющая даже на здоровье национальной экономики в целом.
Примером философии, базирующейся на концепции универсальной ценности мотивации для организации в целом, является теория, известная под названием “План Сканлона”. В отличии от большинства других теорий, разработанных с учетом традиционных социологических исследований в организациях, “План Сканлона” обобщает эксперименты качественно более высокого уровня, целью которых было изучение развития организции как структуры, все члены которой объединены между собой благодаря более глубокому вовлечению рядовых сотрудников в решение задач по достижению главных целей и задач организации. Суть этой теории состоит в том, что организация и все ее работники получают преимущества от коллективной заинтересованности, которая, в свою очередь, стимулирует объединенные силы коллектива на достижение целей организации. План позволяет работникам, имеющим различные потребности удовлетворять их вне зависимости от их различий.
Менеджеру необходимо знать, что для индустрии гостеприимства предпочтительней мотивированные работники, что вытекает из результатов исследования Дэвида Лея, в котором были проанализированны критерии подбора гостиничными и ресторанными цепями кадров среди выпускников кооледжей, подготовленных по программам индустрии гостеприимства. Ответственное отношение к делу, энтузиазм и привлекательный внешний вид имели приоритет перед хорошими оценками в учебе, характеристиками с производственной практики, а также наличием дополнительных курсов обучения, прослушанных в период обучения. Такой подход вполне понятен, если учесть, что расходы по повышению квалификации оказываются заметно ниже, чем расходы, связанные со стимулированием производительного труда. Кроме того, клиенты предпочитают иметь дело с обслуживающим персоналом, который хотя и может по неопытности совершить какую-либо незничительную оплошность, но проявляет теплое и искреннее радушие и гостеприимство.
существующая практикаи проблемы мотивации
Предприятия и организации индустрии гостеприимства придают большее значение наличию у выпускников мотивации, нежели их способностям. И это обоснованно, поскольку сравнительно высокий уровень мотивации в конечном итоге приводит к лучшим результатам в работе.
Парадокс существующей ситуации заключается в том, что в предприятиях и организациях индустрии гостреприимства не уделяется такого же внимания к мотивации при подборе на работу лиц, уже имеющих опыт работы. Знания (опыт предыдущей работы) в большей степени, чем мотивация, выступают в этом случае в качестве главного критерия.
Большинство мотивационных программ представляют собой компенсационные программы, построенные на основе включения в них каких-либо стимулирующих интерес факторов, таких как поощрение за соответствующее позитивное поведение или, наоборот, отсутствие поощрения в негативных случаях. Существуют такие формы поощрения, как например, присуждение звания лучшего работника за месяц, премирование за продажу определенного количества спиртных напитков (для барменов и официантов), поощрение за качественное обслуживание, поощрение за поддержание безопасности, даже поощрение за улыбку. С этим связан ряд проблем, которые ограничивают эффективность этих поощрений с течением времени.
Во-первых, орагнизация может иметь такое несчетное число этих программ, что проконтролировать их выполнение на практике оказывается почти невозможно. А именно эти системы поощрений как раз и требуют постоянного контроля. В большинстве случаев руководство предприятия с течением времени охладевает к этим программам, и они становятся формальными и повторяющимися. Работники начинают рационализировать процесс получения таких поощрений. Скажем, “Джо получил поощрение в прошлом месяце, следующим в этом месяце, очевидно, будет Дик и Бетти”.
Постепенно все подобные поощрения утрачивают свое значение. Более того, подобные “поощрения” становятся нормой, и если по какой-либо причине они вдруг прекращаются, это вызывает разочарование в коллективе.
Если начать разбираться в причинах существования подобной практики, окажется, что в основе лежит низкий уровень мотивации. Для многих работников требуется пряник, чтобы они начали работать.
Наоборот, если мы возьмем за основу идею о том, что большую часть коллектива должны соствалять мотивированные и способные работники или, по крайней мере, просто мотивированные, то потребность в программах поощрения в значительной степени отпадает.
С точки зрения теории управления, программы поощрения удовлетворяют потребности более низкого порядка. Различные системы мотивации, следовательно, не будут иметь продолжительных результатов, если ими будут компенсировать слабую работу при подборе кадров.
Сравнительно большой, но не используемый в достаточной степени потенциал для мотивации работников заложен, следовательно, на ранних стадиях кадрового процесса, в частности, на уровне ориентации, официального назначения и обучения. Известно, что текучесть рабочей силы на многих должностях в индустрии гостеприимства не просто высокая, а высочайшая именно в первые месяцы назначения работников. Это вызвано незащищенностью, которую работник испытвает в первое время на новом месте, недостатком знаний приминительно к данной работе, а также часто встречающимися несоответствием между представлениями о работе и самой работой. Поскольку считается, что знаниям при подборе кадров оказывается предпочтение перед мотивацией, именно этому компоненту на новом месте работы уделяется слабое внимание.
Новым работникам нужнызнания о Месте– функциональных обязанностях и требованиях к выполняемой работе,Коллективе– т.е. людях, окружающих работника, с которыми он будет вступать в контакт в повседневных делах,Политике– т.е. задачах компании и ожиданиях ее работников, иПродукте– т.е. товаре или комплексе услуг, с которыми компания выходит на рынок.
Прекрасный пример глубокой перестройки личной мотивации и философии организации можно найти в классической статье “Think Strawberries: Evrybody Sells” (James Lavenson, 1974). В этой статье рассказывыается, как работники гостиницы мирового класса, утратившие мотивацию из-за непонимания Места, Коллектива, Политики и Продукта, особенно Продукта, однажды осознали сущность своей организации, товаров и услуг, а главное, повысили свой профессиональный уровень. Появился интерес, что в конечном итоге привелио к перерождению коллектива, превратившегося в сплоченный и грамотный союз единомышленников.
Поскольку в индустрии гостеприимства ведется решительная борьба с такими проблемами, как низкий уровень мотивации, неплохо напомнить, что работники нуждаются как в информации, так и в возможности повышать свое профессиональное мастерство, которое позволило бы им эффективно работать на своем рабочем месте. Когда необходимая информация и возможность учиться предоставляются на ранней стадии их карьеры, налицо преимущества, которые дает мотивированная и квалифицированная работа.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В данной работе показано, почему это обычно оказывается успешным, хотя, по существу, и неверно. В то же время можно сделать вывод об ошибочности суждения, что деньги всегда побуждают человека трудиться усерднее.
Большая часть работы посвящена рассмотрению теорий мотивации, которые разработаны в течение последних 30 лет. Рассмотрев основы современных взглядов на мотивацию деятельности человека видно, чтоистинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, и они чрезвычайно сложны. Лишь овладев современными моделями мотивации, руководитель гостиничного предприятия сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.
список литературы
1. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства. /Пер. с англ. - М.: Аспект Пресс, 1995.
2. Мексон М.Х., АльбертМ., Хеоури Ф. Основы менеджмента. /Пер. с англ. - М.: “Дело ЛТД”, 1994.
3. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента - М.: Дело, 1995.
содержание
Введение 1
Смысл и эволюция понятия мотивация 1
Первоначальные концепции 2
Современные теории мотивации 4
Первичные и вторичные потребности 4
Вонаграждения 7
Теории мотивации 7
Иерархия потребностей по Маслоу 8
Теория потребностей МакКелланда 11
Двухфакторная теория Герцберга 12
Сопоставление различных теорий потребностей 14
Процессуальные терии мотивации 15
Теория ожиданий 16
Теория справедливости 18
Модель Портера-Лоуренса 18
Мотивация и компенсация 20
Мотивация и деньги 20
Производственные отношения работник - организация.Существующая практика
и проблемы мотивации 21
Заключение 24
Список литературы 25
1
2
