Технологические____________ подчиненных_______________________
Рабочее место_______________ коллег_____________________________
4. Какими альтернативами с точки зрения того, что делать, как и когда, Вы располагаете?
Альтернативы:
Что делать _________________ Что обновить ______________________
Как делать _________________ __________________________________
Когда делать _______________ __________________________________
4. Обосновываясь на результатах анализа своей работы, нарисуйте собственную диаграмму, «яичница». Возможно, Вам покажется необходимым нарисовать несколько таких диаграмм, особенно если характер Вашей работы меняется еженедельно или ежемесячно.
5. Теперь вернитесь к вопросам 1, 2 и 3. Каких Вы бы желали изменений в требованиях, ограничениях и альтернативах, которые помогли бы Вам как менеджеру действовать более эффективно?
Задание 68. Используйте оценочную матрицу в пятибалльной системе для выбора модели, наиболее соответствующей Вашей ситуации. Систему нижеприводимых критериев компетентного преуспевающего и эффективного менеджера следует ранжировать по их значимости для Вашей деятельности.
Таблица 7
|
Критерии оценки по |
Оценки по
моделям работы менеджера |
|
нацеленности модели на:
|
Лутанса |
Файоля |
Минц-берг |
Стюарт |
|
1. развитие общения и рабочих связей внутри организации |
|
| | |
| 2. развитие команд, себя и членов организации |
|
| | |
| 3. сбор информации извне и передача её коллегам для принятия решений |
|
| | |
| 4. оценку себя, отдельных работников и команд |
|
| | |
| 5. участие в найме и отборе персонала |
|
| | |
| 6. планирование изменений продукции (услуг) |
|
| | |
| 7. завязывание и поддерживание внешних связей |
|
| | |
Задание 69.Обсудите возможность объединения достоинств рассмотренных моделей и интегральное их использование. Примените для этого метод мозгового штурма. В ходе дискуссии и штурма постройтесхему отношений. Для этого показывайте в овалах (рис. 19) промежуточные результаты с наивысшей оценкой в табл. 7, имеющие отношение к интегральной модели, как к конечному результату. Это образует как бы коллекцию предварительных замыслов на ранних этапах анализа.
Рис. 19. Схема отношений при использовании моделей менеджмента (возможный вариант)
Задание 70.Используя многопричинную диаграмму, покажите взаимосвязь ролей по Минцбергу и функций по Файолю в решении Ваших проблем как менеджера. Стрелки означают «ведет к…» либо «способствуют тому, что …». Текстовые пояснения касаются действующих на проблему факторов. Толщиной стрелок ранжируйте значимость причин либо их последовательность «первичные – вторичные».
Рис. 20. Вариант многопричинной диаграммы
Ключевые выводы
Основные задачи данного раздела заключались в предоставлении обучаемым возможностей и ресурсов достижения его целей. Для этого было дано следующее:
Определена роль теории в превращении недостаточно успешного, среднего или преуспевающего руководителя в эффективного менеджера с сопутствующим набором профессиональных характеристик; элементы компетенции показаны в причинно-следственной диаграмме;
Установлены методы изучения дисциплины, история ее развития и место в системе научного знания (построены схема влияний и системная карта);
На основе модифицированной модели «7S» МакКинси (в виде схемы влияний) организации, её операционной подсистемы, контура управления, описаны содержание конкретных функций, структура (статика) и функционирование (динамика) системы менеджмента;
Комплексная работа менеджера описана на основе трех моделей: общих функций управления (Файоль), управленческих ролей (Минцберг), требований, ограничений и возможностей выбора менеджера (Стюарт); инструментарий выбора модели представлены оценочной матрицей, схемой отношений и многопричинной диаграммой.
4. Управление человеческими ресурсами в организации
Назначение раздела
Основные проблемы менеджера возникают в процессе неэффективных взаимоотношений с подчиненными, коллегами и вышестоящими руководителями. Однако после выяснения функций и ролей менеджера, и прежде, чем решать эти проблемы, он обязан научиться управлять собой.
Цели раздела
В итоге изучения раздела необходимо:
знать типичные проблемы менеджера и способы их разрешения с учетом взаимоотношений в организации, преобладающих источников власти и влияния;
понимать ключевые слова и термины, характеризующие систему взаимоотношений в организации;
уметь расставлять предметы в работе менеджера, диагностировать проблемы менеджера и взаимоотношений, планировать свою загрузку, использовать источники власти и влияния.
Ключевые слова и термины раздела
Методы управления персоналом, стиль руководства, типичные проблемы менеджера, делегирование полномочий, рабочий план, проблемы взаимоотношений, ресурсы менеджера, формы силы (власти) менеджера, типы контрактов взаимоотношении, информационные потоки менеджера.
Гипертекст раздела (рис. 21)
Задание 71. Конкретизируйтеметоды управления персоналом:
административные ______________________________________________ _______________________________________________________________
экономические _________________________________________________ _______________________________________________________________
социально-психологические ______________________________________ _______________________________________________________________
4.1. Управление личным временем или самоменеджмент
Задание 72.Оцените действия менеджера в нижеприводимой (конкретной) ситуации по функциям модели Файоля и одной из трех групп ролей модели Минцберга. Какие советы Вы могли бы дать менеджеру, учитывая требования, ограничения и возможности его работы (вспомните задание 66 и рекомендации П. 2.4.5).
Николай Харлов — менеджер-игрок
Н. Харлов — менеджер по продажам в компании Форд (российский филиал) — был назначен на эту должность шесть месяцев назад.
Рис. 21 Гипертекст ГтМ4 "Управление человеческими ресурсами"
Генеральный директор в ближайшую неделю должен провести с ним аттестационное собеседование по результатам работы за полугодие.
Николай проработал в компании 4 года и до недавнего времени был вполне удовлетворен своей работой сначала в отделе продаж подержанных автомобилей и позднее в отделе продаж новых автомобилей. «Мне нравится продавать, — объяснял Николай. — Я получаю истинное удовольствие от этого». Коллеги и покупатели уважали его за опыт. Он был авторитетным работникам, имеющим постоянных покупателей.
Большинство людей радуется повышению и Николай не является исключением. Однако дела пошли не так хорошо, как ожидалось. Большую часть времени Николая можно было застать в демонстрационном зале, так как он хотел быть в курсе текущих продаж и закупок, надеясь таким образом заслужить уважение продавцов и стать хорошим менеджером.
Казалось, отвлекающим моментам не будет конца, у него совсем не осталось времени для работы в офисе, так что пришлось брать работу на дом. Генеральный директор попросил его изложить свои соображения по поводу предстоящей «Недели большой распродажи». Уже после того, как срок предоставления отчета был согласован, Николай обнаружил, что составить его намного труднее, чем он предполагал. Когда документ был подготовлен, за день до намеченного срока заболел секретарь. В результате возникли определенные трудности с напечатанием отчета. Другие дела у Николая также не клеились.
На обычную церемонию вручения сертификата молодому продавцу - стажеру Николай опоздал, потому что потратил время на беседу с На обычную церемонию вручения сертификата молодому продавцу - стажеру Николай опоздал, потому что потратил время на беседу с постоянным покупателем и не успел подготовить свою речь. Раз или два одна из продавщиц отсутствовала в то время, когда, согласно расписанию в офисе Николая, она должна была работать. Поступило уже несколько напоминаний от начальника отдела кадров о «Программе обучения в компаниях - производителях» для работников демонстрационного зала, так как Николай опаздывал с предоставлением обоснования найма дополнительного продавца в отдел продаж подержанных автомобилей. Для обоснования требовалось проанализировать данные о продажах за прошедший год и составить подробный и убедительный прогноз на следующий год. Случалось, что важные письма лежали в деловой папке Николая неподписанными в течении нескольких дней. И, наконец, однажды утром у Николая произошел так и оставшийся неулаженным конфликт с одним из продавцов - приемщиков подержанных автомобилей. Как только Николай сказал ему, что цена, которую он предложил за автомобиль клиента, завышена, приемщик, опытный работник, возмутился вмешательством в его действия и пригрозил пожаловаться генеральному директору.
Случилось так, что генеральный директор в тот день отсутствовал, и приемщик поостыл. Однако они стали избегать друг друга, и произошедший инцидент продолжал беспокоить Николая. Казалось, в нем отразились все те трудности, с которыми он столкнулся за шесть месяцев, прошедших с момента долгожданного назначения на новую должность. Оказалось, что стать хорошим менеджером труднее, чем быть удачливым продавцом. Все обернулось не так, как ожидалось.
Задание 73.Хорошо ли Вы и Н. Харлов управляете своим временем? Случается ли Вам и ему:
Таблица 8
|
Типичные проблемы менеджера
|
Часто |
Иногда |
Никогда |
|
Откладывать работу? |
|
| |
| Неэффективно делегировать полномочия? |
|
| |
| Путаться в бумагах? |
|
| |
| Проводить ненужные совещания? Участвовать в них? |
|
| |
| Ошибаться в расстановке авторитетов? |
|
| |
| | | | |
| | | | |
Если Вами более часто помечены квадраты в колонке «Часто», Вы должны задуматься о способах совершенствования управления управлением временем. Свои соображения по этому поводу запишите ниже, комментируя типичные проблемы менеджера (Жд. Адер, 1987) _______________________
____________________________________________________________________________________________________________________________________
Попробуйте расставить приоритеты в Ваших повседневных делах по квадрантам рис. 22.
Важность работ
высокая
низкая
Срочность
работ
низкая высокая
Рис. 22 Приоритеты Вашей работы
Задание 74.Знаете ли Вы точно, сколько стоит Ваше время? Выполните следующее задание:
Заработная плата за год _____________________________________________
Прибавьте 40% (здравоохранение, пенсионный фонд, государственное страхование, налоги на зарплату и т.п.) _______________________________
Добавьте 100% накладных расходов (офис, отопление, свет, секретарь, администрация, командировки и прочее) ______________________________
Итого: ___________________________________________________________
Разделите полученную сумму на количество рабочих дней в году (за исключением праздничных и выходных дней) __________________________
Разделите последний результат на 8 (количество часов в рабочем дне) _____
Разделите последний результат на 60 (количество минут в часе) __________
Задание 75.Воспользуйтесь благоприятной возможностью заглянуть вперед на ближайшие пять дней и составьте или пересмотрите свойрабочий планна этот срок. В частности, перечислите главные задачи, которые Вам необходимо решить, и вероятные помехи, которые Вы должны будете преодолеть. (Возможно, Вы уже знакомы с подобными планами; если нет, то приведенный ниже пример покажет вам, как они составляются). В конце недели вернитесь к своему плану, чтобы оценить достигнутый прогресс.
Пример: Рабочий план на следующую неделю
Таблица 9
|
День
|
Главные задачи |
Вероятные помехи |
Способы преодоления помех |
1, 2, 3, 4, 5 |
Завершить аттестацию по итогам полугодия
(в идеале) |
Отвлечения от работы подчиненными, коллегами или начальником |
Заранее известить коллег, подчиненных и начальника о том, что я буду занят аттестацией и отвлекать меня можно только по неотложным делам |
|
1. |
|
| |
| 2. |
|
| |
| 3. |
|
| |
| 4. |
|
| |
| 5. |
|
| |
Уроки прошедшей недели (извлеките опыт):
Таблица 10
|
Цели
|
В какой мере я их достиг? |
Почему я сделал так мало? |
|
1.Завершение аттестации по итогам полугодия.
2. ________ ______________________________ |
1. Я написал два отзыва, осталось еще три.
2. _____________ ____________________________________________________________ |
Меня неоднократно отвлекали от работы. По-видимому, люди не могут понять, что меня нельзя отвлекать! Для одного из аттестуемых я не имел необходимой информации. Я присутствовал на экстренном совещании руководителей отделов. Возможно, я должен был попросить коллег присутствовать вместо меня. |
Кроме того: _______________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________________________
В группе оцените скоординированность планов:________________________
Задание 76.Верно ли утверждение «лучшее — враг хорошего»? Приведите примеры из Вашей деятельности, когда соблюдается правило: «на решение 80% задач тратится 20% времени, а на остальные 20% задач — 80% времени» (значимые примеры для многих).
Задание 77.Как Вы делегируете свои полномочия? Ответьте на вопросы табл. 11.
Таблица 11
|
Оценки делегирования полномочий
|
Да |
Нет |
|
Есть ли у Вас ощущение чрезмерной перегруженности вверенными Вам обязанностями? |
|
|
| Вам приходятся уделять работе больше времени, чем большинству Ваших коллег? |
|
|
| Вам приходится постоянно брать работу на дом? |
|
|
| Ваши подчиненные слишком часто, по Вашему мнению, обращаются к Вам с вопросами, которые они должны решать самостоятельно? |
|
|
| Вам кажется, что Вы пренебрегаете долгосрочным планированием из-за чрезмерной занятости связанной с выполнением рутинной работы и преодолением кризисов? |
|
|
| Ваши подчиненные считают, что Вы не позволяете им проявлять инициативу в достаточной степени? |
|
|
Задание 50.Вы уходите в отпуск, имея ответственное задание. Предложите способы делегирования полномочий Вашему ВРИО (временно исполняющему обязанности):
В постановке задач _________________________________________________
__________________________________________________________________
В оценке способностей ВРИО _______________________________________
__________________________________________________________________
В уровне взаимоотношений _________________________________________
__________________________________________________________________
В контроле выполнения ____________________________________________
__________________________________________________________________
Продемонстрируйте процесс передачи полномочий в группах с учетом 4-х пунктов в форме ролевой игры.
Задание 79.Оцените наличие у лидеров организации качеств, необходимых для делегирования полномочий (табл. 12) (предложения Л.Р.Фраттон и Д. Пирсон).
Таблица 12
|
Формулировки качеств и признаков их проявления на практике
|
Самооценка |
Оценка подчиненных |
|
Да
|
Нет |
Да |
Нет |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
1. Стиль руководства
1.1. Работа с персоналом |
|
| | |
| 1.2. Одинаковые стандарты требований к себе и подчиненным |
|
| | |
| 1.3. Коллективность принятия решений |
|
| | |
| 1.4. Учитывает различия людей в управлении и создании команд |
|
| | |
| 1.5. Видение общих целей и задач |
|
| | |
| 1.6. Авторитарность |
|
| | |
| 1.7. Гибкость поведения |
|
| | |
2. Делегирование и вовлечение
2.1. Готовность все взять «на себя» |
|
| | |
| 2.2. Во всем полагаться на подчиненных |
|
| | |
| 2.3. Делегирует ответственность |
|
| | |
