1
Содержание
Содержание 1
Лекция 1. Организации, менеджеры и успешное управление 3
Суть управленческой деятельности 5
Управленческие функции: определение управления7
Лекция 2. Эволюция управленческой мысли 17
2.1 Эволюция управления как науки 19
ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ. 20
2.1.1 ПОДХОДЫ НА ОСНОВЕ ВЫДЕЛЕНИЯ РАЗЛИЧНЫХ ШКОЛ 20
2.1.2 Наука управления или количественный подход 27
2.1.3 Процессный подход 27
2.1.4 СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД 31
2.1.5 СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД 34
Лекция 3. Внутренняя среда организации 34
3.1 СПОСОБНОСТИ. 37
3.2 ОТНОШЕНИЕ. ТОЧКА ЗРЕНИЯ. 38
Лекция 4. Внешняя среда в бизнесе 40
4.1 ВЗАИМОСВЯЗАННОСТЬ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ 40
4.2 ПОДВИЖНОСТЬ СРЕДЫ 41
4.3 НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ 41
Лекция 5. Коммуникации в организациях 42
5.2 ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ О КОММУНИКАЦИЯХ 42
5.2 ПРЕГРАДЫ, ОБУСЛОВЛЕННЫЕ ВОСПРИЯТИЕМ. 48
5.3 НЕВЕРБАЛЬНЫЕ ПРЕГРАДЫ. 49
5.4 ПЛОХАЯ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. 50
5.5 ИСКАЖЕНИЕ СООБЩЕНИЙ. 51
5.6 ИНФОРМАЦИОННЫЕ ПЕРЕГРУЗКИ. 52
5.7 НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНАЯ СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ. 53
5.8 УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ДЕЙСТВИЯ. 54
5.9 СИСТЕМЫ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. 54
Лекция 6. Принятие решений 56
6.1 ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ. 60
6.2 ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ. 61
6.3 ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ. 62
6.4 ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. 63
Лекция 7. МОДЕЛИ И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ 63
7.1 МЕТОДЫ ПЛАТЕЖНОЙ МАТРИЦЫ И ДЕРЕВА РЕШЕНИЙ. 66
7.2 АНАЛИЗ ВРЕМЕННЫХ РЯДОВ. 68
Лекция 8. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ 70
Лекция 9. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА 79
9.1 ПОЛИТИКА 80
9.2 ПРОЦЕДУРА 81
9.3 БЮДЖЕТ 81
ОЦЕНКА СТРАТЕГИИ 82
Лекция 10. ОРГАНИЗАЦИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ И ПОЛНОМОЧИЯ 84
Лекция 11. Построение организаций 89
11.1 ЭТАПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ. 90
11.2 ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ 92
11.3 ПРОДУКТОВАЯ СТРУКТУРА. 94
Лекция 12. МОТИВАЦИЯ 100
12.1 СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ 100
12.2 СЛОЖНОСТЬ МОТИВАЦИИ ЧЕРЕЗ ПОТРЕБНОСТИ. 102
12.3 СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ 107
Лекция 13. КОНТРОЛЬ 110
13.1 ПРОЦЕСС КОНТРОЛЯ 113
13.2 ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНТРОЛЯ. 115
Лекция 14. Групповая динамика 118
ТЕМА I. ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИЙ И ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ
Лекция 1. Организации, менеджеры и успешное управление
Такая область как управление развилась в ответ на необходимостьобъяснить, «почему» и «вследствие чего»преуспевают или рушатсяорганизации. Ученые в области управления путем исследований и практики в области управления методом проб и ошибок неустанно ищут ответ на вопрос: «Чем определяется успех организации?» ответ на этот вопрос ведет к ответу на более прагматичный вопрос: «Что может сделать руководитель, чтобы обеспечить успех организации?».
Организация составляет основу мира менеджеров,она является причиной, обуславливающей существование менеджмента. Поэтому начнем изучение менеджмента, усвоив сначала,что такое организация и почему ею нужно управлять.
Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся:
1.Наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы;
2.Наличие по крайней мере одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы;
3.Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.
Соединив в одну эти существенные характеристики, мы получаем важные определения:
«Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей»(Честер Барнард – один из классиков менеджмента 30-40-х годов).
Для большей точности скажем, что приведенное вышеопределение справедливоне просто для организации, адля формальной организации. Существуют такженеформальные организации,группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением, быть может очень маленьких.
Формальное управление редко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель.Предмет курса– это управление сложными организациями. Сложные организации имеют набор взаимосвязанных целей.
Все сложные организации имеют общие для них характеристики.
1.Ресурсы.Цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией, это люди, капитал, материалы, технология и информация.
2.Зависимость от внешней среды.Организации полностьюзависят от внешней средыкак в отношении своих ресурсов, так и в отношении своих потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь. Термин внешняя среда включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Большое значение имеет тот факт, что когда организация и зависит полностью от внешней среды,среда эта, как правило,находится вне пределов влияния менеджеров.
3.Горизонтальное разделение труда.Вероятно, самой очевидной характеристикой организации является разделение труда. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда, что позволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало самостоятельно.
4.Подразделения.Сложные организации осуществляют четкоегоризонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называютотделами или службами. Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели.
5.Вертикальное разделение труда.Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части,кто-то должен координировать работугруппы для того, чтобы она была успешной.
Горизонтальное и вертикальное разделение труда – две внутренние организационные формы разделения труда в организации.Вертикальное – отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления
6.Необходимость управления.Управление является существенно важной деятельностью для организации. Во всех организациях, за исключением самых маленьких, управление занимает так много времени, что становится все труднее осуществлять его мимоходом.Работа по управлению, для того, чтобы организация могла действовать успешно, должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственность.
Суть управленческой деятельности
Управленческая работапо сути своейочень сильно отличается от неуправленческой:работа начальника цеха имеет гораздо больше общего с работой президента компании, чем с работой людей, которые находятся под его управлением. «Станочники, овладев техникой приготовления какой-то детали на своем станке, могут потом в течение недель заниматься этой операцией, торговцы большую часть жизни проводят, продавая один и тот же вид продукции.Руководительжене вправе ожидать такой однородности в своей работе.Скорее, характерным для него будет кратковременность, разнообразие и фрагментарность осуществляемой деятельности». (Генри Минцберг. Природа управленческого труда.1973).
Роли руководителя.Касаясь содержания работы менеджера, Минцберг находит еще одну общую черту управленческой работы – роли руководителя.Роль,по его определению,является «набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности».Минцберг выделяет десять ролей, которые принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные, информационные и роли по принятию решений (см. рисунок).Роли не могут быть независимы одна от другой.Наоборот, онивзаимозависимы и взаимодействуютдля создания единого целого. Менеджеры непрерывно меняют роли сталкиваясь с ежедневными проблемами и неопределенными ситуациями. Однако в зависимости от организационного уровня менеджера один тип ролей может преобладать над другим по своему значению.
Управленческие функции: определение управления
Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для формирования и достижения целей организации.Питер Ф.Друкер – ведущий теоретик в области управления и организации: « Управление – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу».
Функции управления взаимодействуют между собой, формируя единый процесс, т.е. непрерывную цепь взаимосвязанных действий.
Уровни управления
Хотя все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции, это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы.Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер:расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Как и в случае горизонтального разделения труда для выполнения производственных работ,горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности. Вертикальное развертывание разделения труда в результате образует уровни управления (армия).Обычно в организации можно определить, на каком уровне находится один руководитель по сравнению с другими. Это осуществляется черезназвание должности.
Вне зависимости от того, сколько уровней управления существует,руководителей традиционно делят на три категории. Социолог Талкотт Парсонс рассматривает эти категории с точки зрения функции, выполняемой руководителем в организации. Согласно определению Парсонса, лицана техническом уровнев основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. Лица, находящиесяна управленческом уровне, в основном заняты управлением и координацией внутри организации. Руководителина институциональном уровне(уровень социальных структур – государство, бизнес, религия, корпорация и т.п., выполняющих определенные общественные функции) заняты в основном разработкой долгосрочных планов, формированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой и т.п.
Более общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей низового звена или операционных управляющих, руководителей среднего звена и руководителей высшего звена.
Два способа представления уровней управления. (Пирамида – на каждом последующем уровне управления людей меньше, чем на предыдущем).
Более глубокое горизонтальное разделение менеджеров предполагает их специализацию по ключевым сферам деятельности, образующим подсистемы предприятия.
Руководители низового звена
Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями – это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Это – мастер, мастер смены, заведующий отделом. Большая часть руководителей вообще – это руководители низового звена.
Руководители среднего звена
Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: декан, управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала. Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом.
В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев. Одно исследование по вопросам работы руководителя среднего звена на производственном предприятии показало, что они проводят около 89% времени в устном взаимодействии. В другом исследовании указывается, что руководитель среднего звена проводит только 34% своего времени в одиночестве, там также подчеркивается, что большая часть времени затрачивается этими руководителями на устное общение.
Руководители высшего звена
Высший организационный уровень — руководство высшего звена — гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена их всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе — это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации и казначей корпорации. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей — с министрами, а в университете — с канцлерами (ректорами) колледжей.
Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Например, атмосфера, в которой действует федеральное правительство, да и вся страна, обычно претерпевает значительные изменения при новом президенте. Вспомните о контрастах между правлениями администрации Кеннеди, Джонсона, Никсона, Форда, Картера и Рейгана. Влияние руководителя высшего звена в компании может быть блестяще проиллюстрировано на примере драматических изменений, которые претерпела компания «Крайслер» под руководством Ли Якокки (Ли Якокка. Карьера менеджера: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1990). Поэтому успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях ценятся очень высоко, и их труд оплачивается очень хорошо.
Но велики и тяготы такого поста: человек на этой должности, как правило, очень одинок.
После тщательного изучения деятельности пяти руководителей высшего звена Минцберг пришел к такому выводу: «Количество работы, которую приходится выполнять руководителю или которую он считает необходимым выполнять в течение дня, — огромно, а темп, с которой она должна быть выполнена, очень напряженный. Основная причина тому -работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. В отличие от агента по сбыту, который должен сделать определенное количество телефонных звонков, или рабочего на производстве, который должен выполнить норму выработки, на предприятии в целом не существует такого момента, если не считать полной остановки этого предприятия, когда работу можно считать законченной. Поэтому и руководитель высшего звена не может быть уверен, что он (или она) успешно завершили свою деятельность. Поскольку организация продолжает действовать и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи. Хирург может закончить операцию и считать свою задачу выполненной, норуководитель высшего звена всегда чувствует, что нужно делать что-то еще, больше, дальше. Рабочая неделя продолжительностью 60 — 80 часов для него не редкость.
Ниже приводится пример того, как расходуется это время.
Незапланированные встречи 10%
Поездки, осмотры 3%
Работа с бумагами 22%
Запланированные заседания, встречи 88%
Разговоры по телефону 6%
Менеджер в сравнении с предпринимателем
Термин предприниматель был введен французским экономистом Ришаром Кантиллоном, жившим в начале XVIII века. И с тех пор это слово означает человека, который берет на себя риск, связанный с организацией нового предприятия или с разработкой новой идеи, новой продукции или нового вида услуг, предлагаемых обществу.Очень важно понимать, что слова «предприниматель» и «менеджер» не являются синонимами.
Сотни тысяч людей, которые каждый год начинают новый бизнес, тоже относятся к классу предпринимателей, хотя их именам никогда не суждено попасть в учебники истории. Эти люди играют ключевую роль в экономике. Малый бизнес предпринимательского характера играет важнейшую роль в экономике США. (В настоящее время в США действует свыше 20 млн. предприятий (без сельскохозяйственных), из них 19,6% относятся к категории малых, имеющих численность менее 500 чел. Их доля в валовом национальном продукте составляет около 40%, а в численности занятых — более половины). По данным Несбитта, 10,8 млн. предприятий из 11 млн. их общего числа в Америке, — это малый бизнес. В нем занято 60% всей рабочей силы. Более того, за период с 1972 по 1979 гг. на 25% возросло количество супер-малых предприятий индивидуально-трудовой деятельности.
С другой стороны, поскольку все предприниматели активно участвуют в формировании целей предприятия или организации и управляют этой организацией в начале ее деятельности, всех их можно считать менеджерами. Некоторые оказываются весьма успешными в своей управленческой деятельности не только в самом начале развития предприятия, но и в течение долгого периода работы предприятия. Основатель компании «Ай Би Эм» Томас Уотсон разработал и внедрил многочисленные приемы в практику управления, которые позволили превратить «IBM» в бесспорного лидера компьютерной промышленности. Хотя Рей Крок купил имя «МакДоналдса», а не основал свою собственную новую компанию, его предпринимательская акция по переводу на индустриальную основу приготовление гамбургеров произвела настоящую революцию в бизнесе быстрого обслуживания в сфере общественного питания. Этот и многие другие инновационные приемы в управлении, внедренные в те времена, когда Крок стоял во главе компании «МакДоналдс», привели компанию к успеху, о котором мы знаем по настоящее время. Фредерик Смит также четко продемонстрировал управленческий талант, реализуя идею, которая привела к успеху «Федерал Экспресс».
Зачастую, однако, такие характеристики, как личный риск, реакция на финансовые возможности и желание долго и упорно работать, не считаясь с отдыхом, т.е. все то, что традиционно считается чертами хорошего предпринимателя, вовсе не обязательно свидетельствуют о возможности того же самого человека эффективно управлять организацией по мере того, как она становится больше. Некоторые предприниматели могут просто не иметь способности или склонности эффективно выполнять управленческие функции, такие как планирование, организация, мотивация и контроль. Автор одного исследования, в котором сравниваются характеристики успешного предпринимателя и успешного менеджера, приходит к следующему выводу:
«Успешные иерархи (руководители) в бизнесе были способны внести организованность в неструктурированную ситуацию и увидеть суть своей организации. Такие руководители способны принимать решения. У предпринимателей, однако, такая линия поведения не прослеживалась,- (кроме того) успешный руководитель в бизнесе проявлял положительное отношение к власти. А предприниматель по своему характеру, кратко говоря, не желает признавать и подчиняться власти, проявляет неспособность работать под руководством и, как следствие, стремится избежать такой ситуации».
Следовательно, нет ничего странного в том, что выдающийся предприниматель становится не особенно эффективным менеджером. Организация, которую создал предприниматель, в результате может даже распасться. В исследованиях, проведенных по государственной линии, указывается, что на практике большинство новых предприятий в бизнесе распадается, и основной причиной их краха является плохое руководство, а не плохие идеи.
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ. Организации, действующие в условиях неустойчивости среды, просто не могут дожидаться изменений и затем на них реагировать. Их руководители должны думать и действовать как предприниматели. Предприимчивый менеджер активно ищет возможности и намерение рискует, добиваясь изменений и совершенствования.
Крупные предпринимательские действия, которые сопряжены со значительным риском для организации, требуют решений, которые выносятся на высший уровень управления. Но решения эти обычно опираются на информацию и на мысли, высказанные руководителями среднего звена. Если менеджеры среднего звена не могут или не хотят рисковать в связи с возникновением новых идей, — предпринимательская способность организации серьезно ограничивается. Руководители на всех уровнях, даже младшие начальники, должны искать возможности совершенствования работы и повышения эффективности своей организации. Мастер, который разрабатывает и внедряет более эффективный способ проведения конкретной операции, по духу своему такой же предприниматель, как и руководитель предприятия, который решает вложить 10 млн. долл. в разработку новой продукции.
Быть предпринимателем нелегко, будь это собственное дело или работа в структуре сложившейся компании. Как организации, так и общество стремятся сопротивляться переменам, какими бы полезными они ни были.
Любое управление должно быть направлено на успех. Организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели. Для того, чтобы оставаться сильными и чтобы выжить большинству организаций приходится периодически менять свои цели, выбирая их соответственно изменяющимся потребностям внешнего мира. Поэтому почти все организации, существующие ради бизнеса, периодически разрабатывают новые виды продукции или услуг для своих потребителей.
Чтобы быть успешной в течение долгого времени, чтобы выжить и достичь своих целей организация должна быть как эффективной, так и результативной.
По словам Питера Друкера,результативность является следствием того, что «делаются нужные, правильные вещи» (doing the right things). А эффективность является следствием того, что «правильно создаются эти самые веши» (doing things right).И первое и второе одинаково важно. Все компании, добившиеся значительных успехов, делали «правильные вещи», выбрав цель, которая соответствовала какой-то важной потребности, существующей в мире. В случае с «Федерал Экспресс» это была быстрая и надежная доставка бандеролей. «Эппл» обеспечил производство недорогого, «дружественного» пользователю компьютера. Кроме того, эти организации делали «свои вещи правильно». Руководство «Федерал Экспресс» определило, как эффективно доставлять бандероли. «МакДоналдс» определили способы приготовления гамбургеров так, чтобы обеспечить невысокую себестоимость и устойчиво высокое качество. «Ар Си Эй» же, наоборот, сделала правильную вещь, решив создавать компьютеры, потому что спрос на них очевидно и резко возрастал. Однако, в основном из-за невозможности привлечь высококвалифицированных специалистов и найти свою нишу на рынке, «Ар Си Эй» не была достаточно эффективной в конкуренции против «IBM».
Результативность,в том смысле, что «делаются правильные вещи»,является чем-то неосязаемым, что трудно определить, особенно если организация внутренне неэффективна. Ноэффективностьобычноможно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежнуюоценку входов и выходов, т.е. стоимость потребляемых ресурсов и выпускаемых продуктов. Относительная эффективность организации называется производительностью.
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ - это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Чем более эффективна организация, тем выше ее производительность.
Ресторан, который готовит гамбургеры по себестоимости 60 центов и продает их по цене 1 долл. за штуку, имеет производительность выше чем ресторан, который готовит такие же гамбургеры по себестоимости 80 центов и продает их по цене 1 долл. за штуку. Точно; так же и больница со стоимостью койко-дня 100 долл. является более производительной, чем больница, которая оказывает медицинскую помощь такого же уровня и качества при стоимости койко-дня 125 долл. Отдел маркетинга, который увеличивает объем реализации товара и повышает прибыль, не затрачивая при этом дополнительных средств, повышает этим самым свою производительность. Точно так же, как и сборочная бригада, когда она увеличивает выпуск продукции за час работы и при: этом делает это без дефектов.Если же при увеличении объема выпускаемой продукции она имеет более низкое качество, мы говорим о снижении производительности.То же самое справедливо, если количество дефектов будет высоким.Таким образом, ключевой составляющей производительности является качество.
