Другой важный фактор проектирования организации связан с ее интеграцией или, как ее часто называют координацией.
Современные организации делятся на подразделения по видам специализации.Подобнаяспециализацияв рамках организационной структуры резкоувеличивает потенциальную эффективность организации. Однако для того, чтобы реализовать этот потенциал, руководствунеобходимо ввести в организационную структуру механизм координации и интеграции всех этих подразделений.ИНТЕГРАЦИЯ— это процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации ее задач и целей.Так же как для того, чтобы наше тело было здоровым и ловким, ему нужна хорошо скоординированная мускульная система, система дыхания и кровообращения, нервная система так и важнейшее условие обеспечения эффективности реорганизации — это единство целей.
Являясь элементом как процесса планирования, так и организации,единство целей не дает подразделениям организации возможности тянуть се в разных направлениях и распылять ее силы и способности достичь общих целей организации.
Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотрудник организации будут работать эффективно сами по себе. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему.Так же как наш мозг не сможет нормально работать, если легкие не будут поглощать кислород, так и «здоровье» организации в целом будет страдать, если одно или два подразделения не будут достаточно эффективно интегрированы в ее общей структуре. Более того, следует иметь в виду, что так же как и человеческий организм может продолжать работать на пределе своих возможностей еще некоторое время после того, как какой-либо внутренний орган начинает отказывать или работать не в полную силу, так и плохая интеграция может начать сказываться на эффективности организации только месяцев через шесть или даже через год после возникновения подобной ситуации.
Для достижения намеченных показателей по уровню прибыли и производству, руководству фирмы необходимо наладить эффективную интеграцию и информационную взаимосвязь между отделами.Методы эффективной интеграции– это правила, процедуры, личные связи и взаимоотношения, временные рабочие группы, комиссии и межотдельские совещания.
Лекция 12. МОТИВАЦИЯ
(need, drive, action, satisfaction)
МОТИВАЦИЯ — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей,былохорошоизвестно, чтоможно намеренно воздействовать на людейдля успешного выполнения задач организации.Самым первымиз применяемых приемов былМЕТОД КНУТА И ПРЯНИКА.
К настоящему времени все теории мотивации раскладываются на две категории: содержательные и процессуальные.
12.1 СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны работы Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда и Фредерика Герцберга. Более современные ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, которые мы будем рассматривать, — это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.
Чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.
Психологи говорят, что человек испытывает ПОТРЕБНОСТЬ, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо.
В принципе потребности можно классифицировать какпервичные и вторичные.
ПЕРВИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребности дышать, спать и сексуальные потребности. ВТОРИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо.Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом.Поскольку люди имеют различныйприобретенныйопыт,вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.
Потребности служат мотивом к действию. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Побуждение — это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность.Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Целив этом смысле — этонечто, что осознается как средство удовлетворения потребности.Когда человек достигает такой цели, его потребность оказываетсяудовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной.
Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как ЗАКОН РЕЗУЛЬТАТА. В процессе того, как человек старается разрешить свои проблемы, конкретные типы поведения оказываются каким-то образом вознагражденными. При этом люди запоминают, каким образом им удалось справиться с той или иной проблемой. Следовательно, когда в следующий раз человек встречается с какой-то проблемой, он пытается разрешить ее уже опробованным способом.
Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации.
12.2 СЛОЖНОСТЬ МОТИВАЦИИ ЧЕРЕЗ ПОТРЕБНОСТИ.
Не все рабочие испытывают высокую потребность в достижениях и независимости. Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре или ранее приобретенным опытом. Таким образом, создание рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих рабочих, но отнюдь не для всех. Руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования технологии — все это усугубляет сложность мотивации.
В разговоре о мотивации слово «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется.
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ — это все, что человек считает ценным для себя.. Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения:внутренним и внешним.ВНУТРЕННЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ дает сама работа.(чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения, дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение). Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.ВНЕШНЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ возникает не от самой работы, а дается организацией -зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие, как угловой личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки).
Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации,администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.
Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.
Одним из первых, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу . Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что потребности можно разделить на пять основных категорий.
1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.
2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.
3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, — это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
5. Потребности самовыражения — потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.
По теории Маслоу все эти потребностиможно расположить в виде строгой иерархической структуры.Потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней.В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.
Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности,потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.
Иерархические уровнине являются дискретными ступенями: хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека при этом стимулируется не только ею.
Теория Маслоу внесла исключительно важный вкладв понимание того, что лежитв основе стремления людей к работе.
Потребности высших уровней могут служить лучшими мотивирующими факторами, чем потребности нижних уровней. Если вы руководитель, то вам нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.
Методы удовлетворения потребностей высших уровней
Социальные потребности |
1, Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться
2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды
3. Проводите с подчиненными периодические совещания
4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба
5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок |
Потребности в уважении |
1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу
2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результата
ми
3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты
4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений
5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия
6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.
7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности |
Потребности в самовыражении |
1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал
2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи
3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности |
Основная критикатеории Маслоу сводилась к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Так, исходя из своего прошлого опыта, один человек может быть более всего заинтересован в самовыражении, в то время как поведение другого, вроде бы схожего с ним и также работающего, будет в первую очередь определяться потребностью в признании, социальными потребностями и потребностью в безопасности. Руководители должны знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений, и что заставляет какого-то из ваших подчиненных отказываться от совместной работы с другими. Разные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности.
Другой модельюмотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теорияДэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.
Потребность властивыражается как желание воздействовать на других людей. (между потребностями в уважении и самовыражении Маслоу). Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.
Потребность успехаудовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения (также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении).
Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.
Мотивация на основаниипотребности в причастностипо МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.
Таблица 13.2.
Гигиенические факторы |
Мотивации |
Политика фирмы и администрации Условия работы
Заработок
Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными
Степень непосредственного контроля за работой |
Успех
Продвижение по службе
Признание и одобрение результатов работы
Высокая степень ответственности Возможности творческого и делового роста |
Во второй половине 50-х годовФредерик Герцбергс сотрудниками разработалеще одну модель мотивации, основанную на потребностях, разделив их на две большие категории, которые он назвал«гигиеническими факторами» и «мотивацией» (табл. 13.2.).
ГИГИЕНИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, аМОТИВАЦИИ — с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.
Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу.Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем.Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу(рис. 13.3.). Но в одном пункте эти две теориирезко расходятся. Маслоу рассматривалгигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше.Герцберг, напротив, считает, что рабочий начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватнойили несправедливой.
Для тогочтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.
Таблица 13.4. Сопоставление теорий Маслоу, МакКлелланда и Герцберга
Теория Маслоу
1. Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом
2. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры
3. После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается
Теория Маклелланда
1. Три потребности, мотивирующие человека — это потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность)
2. Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены
Теория Герцберга
1. Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации
2. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой
3. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека
4. Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы
мотивации и зависит это от потребностей конкретных людей. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы.
12.3 СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
базируются на потребностяхи связанных с ними факторах, определяющих поведение людей.Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.Процессуальные теориине оспариваютсуществования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.
Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.
ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ Виктора Врума,базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен такженадеятьсяна то, что выбранный имтип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.
Ожиданияможно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важностьтрех взаимосвязей: затраты труда — результаты; результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).Ожидания в отношении затрат труда — результатов (З-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания,мотивация будет ослабевать.Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.
Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением.Валентность— это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения.
Если валентность низка, т.е.ценность получаемого вознаграждениядля человекане слишком велика, то теория ожиданий предсказывает,что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.
Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.Соотношениеэтих факторов можно выразить следующей формулой Мотивация = З-Р х Р-В х валентность.
Другое объяснениетого, как люди распределяют и направляют свои на достижение поставленных целей, даеттеория справедливости.ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.Основной выводтеории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор,пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.
Лайман Портер и Эдвард Лоулерразработали комплексную процессуальную теорию мотивации включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости .В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли.Уровень приложенных усилийбудет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительноповлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.
Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, давайте последовательно разберем их модель элемент за элементом. Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из рис. 13.5. Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижения требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а) –чувство удовлетворения, компетентности, самоуважения, а также внешние вознаграждения (7б)- похвала, премия, продвижение по службе.
Один из наиболее важных выводов – в том, чторезультативный труд ведет к удовлетворению.Модель Портера-Лоулера внеслаосновной вклад в понимание мотивации.Она показала, что мотивация не являетсяпростым элементом в цепи причинно-следственных связей. Модель показывает, насколь важно объединить такие понятиякак усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.
Деньги – это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников.Этот вывод поддержан исследованиями Врума, изучающего теорию ожиданий. Исследователи установили, чтотолько при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Первое– состоит в том,что люди должны придавать зарплате большое значение.Второе–люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой и производительностью, и конкретно в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту зарплаты. Очевидно, что для персонала желательно наличие связи между зарплатой и достигаемыми трудовыми результатами.
Работник трудится ради денежного вознаграждения и комплекса компенсационных и поощрительных мер. Денежное вознаграждение и другие компоненты компенсации обеспечивают необходимые условия выживания, развития работника, проведения досуга в настоящем, а также уверенность в будущем, развитие и высокое качество жизни в расчете на перспективу.
Лекция 13. КОНТРОЛЬ
КОНТРОЛЬ — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
