Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Руководители начинают осуществлять функцию контроляс того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание Питеру Друкеру заявить: «Контроль и определение направления — это синонимы» .
Одна из важнейших причиннеобходимости осуществления контроля состоит в том, чтолюбая организациябезусловнообязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять ихдо того, как они повредят достижению целей организации.
Равно важнойявляется и положительнаясторонаконтроля, состоящаяво всемерной поддержкевсего того, что являетсяуспешнымв деятельности организации.
Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, т.е. отвечая на вопрос «Насколько мы продвинулись к поставленным целям?», руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Именно так мелкие фирмы определяют, в каких областях им расширяться и заключать контракты, и именно так конгломераты типа «Галф энд Уэстерн» определяют, какая из входящих в их состав фирм должна получить большую долю ресурсов, а какую следует продать или расформировать. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.
Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет вам более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления (рис. 14.1.).
Предварительныйконтроль осуществляется до фактического начала работ.
Основными средствами его осуществления является реализация(не создание, а именно реализация)определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение — это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется втрех ключевых областях— по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
Предварительный контрольв области человеческих ресурсовдостигается в организациях за счет тщательногоанализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.
Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установлениясправедливых размеров выплат и компенсаций, проведенияпсихологических тестов,а также при помощи многочисленныхсобеседований с работникомв период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходекурса обучения.Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.
Предварительный контрольматериальных ресурсовсостоит в выработке стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям.Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.
Важнейшим средством предварительного контроляфинансовых ресурсовявляется бюджет (текущий финансовый план) в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуютсяналичные средства, эти средства унее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ.Чаще всего егообъектомявляются подчиненныесотрудники,а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Онбазируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом,аппарату управления необходима обратная связь.
Простейшим примеромобратной связиявляется сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что ониделают ошибки.Системы обратной связи позволяютруководству выявить множество непредвиденных проблем искорректировать свою линию поведениятак,чтобы избежать отклоненияорганизации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.
Все системы с обратной связью
1. Имеют цели
2. Используют внешние ресурсы
3. Преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования
4. Следят за значительными отклонениями от намеченных целей
5. Корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей
термостат.
И те и другие системы влияют на «входы», чтобы достичь требуемых характеристик на «выходе». «Входом» для организационных систем с обратной связью являются все виды ресурсов: материальных, финансовых и человеческих. «Выходом» таких систем являются товары или услуги. Но есть одно очень важное отличие. Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, или незамкнутым системам. Внешний для таких систем элемент — руководитель-менеджер, регулярно воздействует на эту систему, внося изменения как в ее цели. так и в функционирование. В управлении необходимы системы именно открытого типа, поскольку на организацию оказывают воздействия очень много переменных величин.
Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с переменными величинами, описанными в гл. 3. Внешние факторы — это все то, что воздействует на организацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей и многое другое, что мы обсуждали ранее. Вполне допустимо рассматривать управление в основном как попытку обеспечить функционирование организации в качестве системы с эффективной обратной связью, т.е. как системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов.Если организация не стремится адаптироваться и усовершенствовать свою деятельность, изначально заняв активную позицию, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане.
В рамкахзаключительного контроляобратная связь используется после того, как работа выполнена.Либосразу по завершениюконтролируемой деятельности,либо по истеченииопределенного заранеепериода временифактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.
Хотязаключительный контрольосуществляется слишкомпоздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеетдве важные функции.
1.Дает руководству организации информацию, необходимую для планированияв случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем.
2.Способствует мотивации: если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, чтофактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.
13.1 ПРОЦЕСС КОНТРОЛЯ
В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.
Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению.Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования.Цели,которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля,отличают две очень важные особенности. Они характеризуютсяналичием временных рамок,в которых должна быть выполнена работа, иконкретного критерия,по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Примеры целей, которые можно использовать в качестве стандартов контроля: получить прибыль в размере 1 млн. долл. в 1987 г. или уменьшить количество, воздерживающихся от голосования на 3%. Конкретный критерий (в данном случае 1 млн. долл.) и определенный период времени (один год) называются показателями результативности.Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важныевопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?» и «Что осталось не сделанным?» Так, например, если руководство обнаруживает, что за первые полгода прибыль фирмы составила только 400 тыс. долл., то оно понимает, что необходимо существенно поднять производительность, чтобы достичь намеченной цели: заработать 1 млн. долл. к концу года.
Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно.
Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно. Невозможно точно приписать тому или иному уровню морали численное значение или выразить его через эквивалентную сумму долларов. Здесь прибегают к обследованиям и опросам. Невозможность выразить показатель результативности в количественной форме не должен служить оправданием того, чтобы не устанавливать контрольных стандартов в этой области вообще.
Второй этап– оцениваются результаты деятельности компании на всех уровнях во всех подразделениях.
Третий этаппроцесса контролясостоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами.На этом этапе менеджер долженопределить,насколько достигутые результаты соответствуют его ожиданиям и насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов.В связи с этим руководство высшего звена устанавливаетмасштаб допустимых отклонений,в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.
После оценки результатов процесс контроля переходит начетвертый этап.Менеджер долженвыбрать одну из трех линий поведения:
-ничего не предпринимать;
-устранить отклонение;
-пересмотреть стандарт.
Еслисопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, чтоустановленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать.
Система контроля,котораяне позволяет устранитьсерьезныеотклоненияпрежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна.Осуществление корректировкиможет быть достигнутопутем улучшения значений каких-либо внутренних переменных факторовданной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов. При этом менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое имкорректирующее действие не создает дополнительных трудностей, но может их разрешить.Опытныйменеджер старается избежатьрешений, которые вкраткосрочномплане сулятпреимущества,однако, вдолгосрочномвлекут засобой большиезатраты.
Не все заметрные отклонения от стандартов следует устранять.Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, апланы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.Успешно действующие организации зачастую вынуждены пересматривать свои стандартыв сторону повышения. Если планы составлены чересчур оптимистично, стандарты надо пересматривать ив сторону понижения.Стандарты, требования которых выполнить очень трудно, фактически делают тщетными стремления рабочих и менеджеров достичь сформулированных целей исводят на нет всю мотивацию. 13.2 ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНТРОЛЯ.
Люди являются неотъемлемым элементом контроля,как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроляменеджер должен принимать во внимание поведение людей.
Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления.Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым,чтобы оказывать воздействие на поведение сотрудников и направить свои усилия на достижение целей организации.
Идея, лежащая в основе желания сделать процесс контроля наглядным и видимым,состоит не в том, чтобы зафиксироватьошибки или мошенничество, а в том, чтобыпредотвратитьих. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно,будут сознательно стараться избегать ошибок, сомнительных сделок и т.д. в свою очередь, это увеличивает возможности контроля максимально сближать реальные результаты с намеченными.
К сожалению,некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являютсяпобочными результатами наглядности действия системы контроля.
В некоторых исследованиях приводится тенденция сотрудников всяческиподчеркивать работу в тех областях, где проводится измерение результатов работы, и пренебрегать той, где подобных измерений не проводится. Такой тип поведения называютповедением, ориентированным на контроль.Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.
Уильям Ньюмен (1975г.) сформулировал рекомендации для менеджеров, которые хотели бы избежать непреднамеренного негативного воздействия контроля на поведение сотрудников и т.о. повысить его эффективность:
1.УСТАНАВЛИВАЙТЕ ОСМЫСЛЕННЫЕ СТАНДАРТЫ, ВОСПРИНИМАЕМЫЕ СОТРУДНИКАМИ
2. УСТАНАВЛИВАЙТЕ ДВУСТОРОННЕЕ ОБЩЕНИЕ. Любой руководитель— от президента до бригадира — должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличивать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, неочевидные для ее создателей из высшего руководства фирмы.
3. ИЗБЕГАЙТЕ ЧРЕЗМЕРНОГО КОНТРОЛЯ - это может просто раздражать.
4. УСТАНАВЛИВАЙТЕ ЖЕСТКИЕ, НО ДОСТИЖИМЫЕ СТАНДАРТЫ. Если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Аналогично, если стандарт установлен на столь низком уровне, что достичь его не составляет никакого труда, это обстоятельство может оказывать демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в достижении высоких результатов. ВОЗНАГРАЖДАЙТЕ ЗА ДОСТИЖЕНИЕ СТАНДАРТА. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.
ХАРАКТЕРИСТИКИ ЭФФЕКТИВНОГО КОНТРОЛЯ
Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации,он должен обладать несколькими важными свойствами.
1. Для того чтобы быть эффективным, контроль должениметь стратегический характер,т.е. отражать спящие приоритеты организации и поддерживать их.
2. Контроль можно назвать эффективным только тогда,когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.
3. Для того чтобы быть эффективным, контроль долженобъективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.
(например, общепринято оценивать эффективность торговли путем установки некоторой квоты и сопоставления с нею реального объема продаж в долларах. Но это может привести фирму прямиком к огромным потерям, потому что на самом деле успех определяется не объемом продаж, а уровнем прибылей
4. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен бытьсвоевременным.
Система эффективного контроля — это система, которая даетнужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.
5. Контроль, как и планы, должен быть достаточногибким и приспосабливатьсяк происходящим изменениям.
6. Как правило, наиболее эффективный контроль — этопростейший контрольс точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контролятребуют меньших усилий и более экономичны.Избыточная ложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.
В шестидесятые годы, например, почти все важнейшие нью-йоркские банки постарались расширить возможности своих систем контроля. В результате появилось море толстенных томов, содержавших сложнейшую информацию обо всем на свете. Все банки, кроме одного, вынуждены были отказаться от новых подходов к контролю просто потому, что их персонал совершенно запутался в этой информации.
Менеджер того единственного банка, который разработал вполне применимую систему контроля, был ни умнее и ни энергичнее других. Его подход, однако, выгодно отличался хорошим пониманием тех факторов, которые делают контроль и распространение информации эффективными. Секрет этого менеджера состоял в том, что он вначале проверял все разработанные инструкции на своих дочерях-подростках. Если девочки, которые ничего не смыслили в банковском деле, понимали описанную им процедуру, то менеджер мог быть уверен, что и банковские служащие поймут ее наверняка.
8.Экономичность контроля: если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Любой контроль, которыйстоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, анаправляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.
Тема IV. Групповая динамика и руководство
Лекция 14. Групповая динамика
Осознание того, что о людях думают и чего-то ждут от них другие, заставляет людей некоторым образом менять свое поведение,подтверждаятем самымсуществование социальных взаимоотношений.Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей становится группой.
Каждый из нас принадлежит одновременно комногим группам. Мы — члены нескольких семейных групп, нескольких групп друзей.
По определению Марвина Шоу, «группа — это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц».
Исходя из определения Шоу, можно считать, чтоорганизация любого размера состоит из нескольких групп. Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделение трудапо горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления).
Группы, созданные ПО ВОЛЕ РУКОВОДСТВА для организации производственного процесса, называются ФОРМАЛЬНЫМИ ГРУППАМИ. Их функция - выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей.В организации существуеттри основных типа формальныхгрупп: группы руководителей, производственные группы и комитеты.
Командная(соподчиненная) ГРУППА РУКОВОДИТЕЛЯ состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Президент компании и старшие вице-президенты — вот типичная командная группа. Такую же группу образуют директор магазина розничной торговли и заведующие различными его отделами, либо заведующий каким-либо отделом и его продавцы. Однако, несмотря на то что они входят в его или ее цепь команд, продавцы не являются членами командной группы президента компании, потому что они не подчинены ему напрямую. Другим примером командной соподчиненной группы являются командир авиалайнера, второй пилот и бортинженер.
Второй типформальной группы — этоРАБОЧАЯ (ЦЕЛЕВАЯ) ГРУППА. Она обычно состоит из лиц,вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от командной группы тем, что у нихзначительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда.
Третий типформальной группы – комитет – рассмотрим позже.
Все командные и рабочие группы, а также комитеты должны эффективно работать – как единый слаженный коллектив. Нет необходимости доказывать, что эффективное управление каждой формальной группой внутри организации имеет решающее значение.Эти взаимозависимые группы представляют собой блоки, образующие организацию как систему.
Несмотря на то, чтонеформальные организации создаются не по воле руководства,они являются мощной силой, котораяпри определенных условиях может фактически стать доминирующей в организации и сводить на нет усилия руководства.Более того, неформальные организацииимеют свойство взаимопроникать. Некоторые руководители часто не осознают, что они сами примыкают к одной или нескольким таким неформальным организациям.
Формальная организация создается по воле руководства. Но как только она создана, она становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. Люди из разных подгрупп общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые все вместе представляют неформальную организацию.
НЕФОРМАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ — то спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальных организаций эти цели являются причиной существований такой неформальной организации.
Для образования таких групп особенноблагоприятна трудовая среда.Благодаря формальной структуреорганизации и ее задачам,одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день,иногда на протяжениимногих лет. Часто онипроводят больше времени в обществе своих коллег, чем в своей собственной семье, при этом во многих аспектахзависят друг от друга. Естественнымрезультатомэтого интенсивного социального взаимодействияявляется спонтанное возникновение неформальных организаций.
У неформальных организациймного общего с формальнымиорганизациями, в которые они оказываются вписанными. Они в некотором родеорганизованытак же, как и формальные организации — у них имеется иерархия, лидеры и задачи. В них имеются неписаныеправила, называемые нормами, которые служатдля членов организацииэталонами поведения. Эти нормыподкрепляются системой поощрений и санкций.
Как только эти группы образовались, ониначинают жить собственной жизнью,почти полностью оторванной от трудового процесса, на основе которого они возникли. Все возрастающее взаимодействие способствуетвозникновению у них приятельских чувствпо отношению к другим членам группы, что образует основу для все большего числаразнообразных видов деятельности (совместные обеды, выполнение работы за приятеля, борьба с теми, кто не является членом группы, азартные игры с номерами на денежных чеках и т.д.). Такие расширенные возможности взаимодействияспособствуют созданию более крепких межличностных уз.Тогда группа начинает представлять собой нечтобольшее,чем простое собрание людей. Группа становится организацией.
Важнейшиепричины вступления в группу: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность.
1. Самой первой причиной вступления в неформальную группу является удовлетворение потребностив чувстве принадлежности, — одной из самых сильных наших эмоциональных потребностей. Исследования показали, что возможность принадлежать к группе и поддержка с ее стороны тесно связаны с удовлетворенностью сотрудника . И все же, несмотря на то, что потребность ь принадлежности широко признается, большинство формальных организаций сознательно лишают людей возможностей социальных контактов. Поэтому рабочие часто вынуждены обращаться к неформальным организациям, чтобы эти контакты обрести.
2. В идеальном вариантеподчиненные должны иметь возможность без всякого стесненияобращатьсяк своему непосредственномуначальствуза советом или для обсуждения своих проблем. Однако, многие людисчитают,что ихначальникв формальной организацииплохо о них подумает, если они будут спрашивать его, как им выполнить определенную работу. Другиебоятся критики. В этих и других ситуациях людичасто предпочитают прибегать к помощи своих коллег.Получение помощи от коллеги полезно обоим:дающийее приобретаетпрестижи самоуважение, аполучающий— необходимоеруководство к действию.
