3. Люди всегда знали, что сила — в единстве. Осознаниепотребность в защитепродолжает оставаться важной причиной вступления людей в те или иные группы. Самыепервые профсоюзы(на Западе) зародились именно в социальных группах, которые собирались в пивных и обсуждали свои претензии к начальству. И сегодня члены неформальных организаций, состоящих из работников низовых уровней,защищают друг друга от причиняющих им вред правил.Не удивительно, что эта защитная функция приобретает еще более важное значение,когда начальству не доверяют.
Иногдаруководителитакжеобразуют неформальные организациидля защиты своих коллег. Их целью обычно является защитасвоей зоныот вторжения других подразделений организации.Например, сотрудники отдела маркетинга могут попробовать добиться прерогатив, которые в противном случае могут оказаться у производственных и финансовых подразделений, и использовать при этом такие способы, как неформальные собрания для выработки путей противодействия «врагам». Студенты, изучающие управление, иногда с трудом верят, что такое положение возникает во многих организациях. Но оно действительно возникает и явно мешает организациям достигать поставленных ими целей
4. Люди хотят знать, что происходят вокруг них, особенно, если это затрагивает их работу. Поэтому одной из важных причин принадлежности к неформальной организации являетсядоступ к неформальному каналу поступления информации — слухам.
5. Люди часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобыбыть ближе к тем, кому они симпатизируют(частично оттого, что выполняют аналогичную работу и имеют много общего).
Итак, люди склонны взаимодействовать с теми, кто рядом . Их обычно тянет к тем, кто, по их мнению, может удовлетворить их потребности в принадлежности, компетентности, защите, уважении и т.д. .
Неформальные организации осуществляютсоциальный контрользасвоими членами. Первым шагом к этому являетсяустановление и укрепление норм — групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение,личность должна соблюдать эти нормы.Чтобы укрепить соблюдение этих норм, группа может применять довольножесткие санкции, а тех, кто их нарушает, может ждатьотчуждение.
В неформальных организациях наблюдаетсятенденция к сопротивлению переменам.Частично это объясняется тем, чтоперемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации.
Реорганизация, внедрение новой технологии, расширение производства и, следовательно, появление большой труппы новых сотрудников и т.п. может привести к распаду неформальной группы или организации, либо к сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных нужд.Например, группа управляющих среднего уровня может сопротивляться внедрению вычислительной техники из опасения, что эта техника отнимет у них работу как раз в тот момент, когда руководство собирается расширить сферу их компетенции. Руководство может ослабить это сопротивление, разрешая и поощряя подчиненных участвовать в принятии решений.
Так же, как и формальные организации, неформальныеимеют своих лидеров. Их существенноотличаеттолько то, чтолидер формальной организацииимеетподдержку в виде делегированных ему официальных полномочийи обычнодействуетв отведенной ему конкретной функциональной области.Опора неформального лидера — признание его группой.
Существенные факторы, определяющиевозможность стать лидером неформальной организации,включают: возраст, должностное положение, профессиональную компетентность, расположение рабочего места, свободу передвижения по рабочей зоне и отзывчивость. Точные характеристики определяются принятой в группе системой ценностей.
Неформальный лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование.Иногда эти функции выполняются разными людьми. Если это так, то в неформальной группе возникают два лидера: один – для выполнения целей группы, другой – для социального взаимодействия.
Однаиз самых больших и распространенныхтрудностей, мешающих управлению группами и неформальными организациями – это изначальноневысокое мнение о них руководителей.Некоторые руководители упрямо продолжают считать, что неформальная организация – это результат неэффективного управления. Но как мы убедились,возникновение неформальных организаций явление естественное и распространенное– они есть в каждой организации. Подобно многим другим факторам, действующим в области управления, они несут в себе какотрицательные, так и положительные моменты.
Некоторыенеформальные группы могут вести себянепродуктивно, т.к. это будет мешать достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространятьсяложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству.
Такие случаи отрицательной реакции мешают руководителям видеть многочисленныепотенциальные выгодыот неформальных организаций. Поскольку для того, чтобы быть членом группы, надо работать в данной организации, преданность группеможет перейти в преданность организации. Например, сильныйдух коллективизма, характерный для некоторых организаций и порождающий сильноестремлениек успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций.
Сегодняшние теоретики считают, чтонеформальная организация может помочь формальной в достижении ее целей.
Комитет – это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий.
Иногда комитеты называют советами, целевыми группами, комиссиями или командами. Но во всех случаях здесь подразумеваетсягрупповое принятие решений и осуществление действий, что отличает комитет от других организационных структур.
Существуютдва основных типа комитетов: специальный и постоянный.
СПЕЦИАЛЬНЫЙ КОМИТЕТ (ad hoc committee) —это временная группа, сформированная для выполнения определенной цели(ad hoc — латинские слова, означающие «для этого»). Руководитель отделения банка может образовать специальный комитет для выявления проблем в обслуживании клиентов, а также альтернативных способов их корректировки.
ПОСТОЯННЫЙ КОМИТЕТ (Standing committee) —это перманентно действующая группа внутри организации, имеющая конкретную цель. Чаще всего постоянные комитеты используются для предоставления организацииконсультаций по вопросам непреходящей важности. Известный и часто приводимый пример постоянного комитета — это совет директоров (правление фирмы). Совет директоров большой компании может быть поделен на постоянные комитеты, такие как ревизионная комиссия, финансовая комиссия и исполнительный комитет. Президенту большой компании часто бывают подчинены такие комитеты как комиссия по выработке политики, группа планирования, комиссия по рассмотрению жалоб сотрудников, комиссия по пересмотру зарплаты.
На более низких уровнях организации комитеты могут быть образованы для таких целей как снижение себестоимости, совершенствование технологии и организации производства, решение социальных вопросов или для улучшения отношений между подразделениями.
Руководство делегируетполномочиякомитету таким же образом,как и отдельно лицу.Как и отдельные лица, комитетыдолжны отчитыватьсяо выполнении порученных им заданий перед тем, кто делегировал им полномочия.
Большинство теоретиков управления советуют прибегать к этой форме управления, когда группа может выполнить эту работу лучше, чем один руководитель, или когда организация, передавая всю власть в руки одного человека, подвергает себя риску.
Комитеты приносятнаибольшую пользу в ситуациях, где принимаемое решение скорее всего будет непопулярными где групповое решение поднимет дух организации, где необходимо координировать деятельность различных подразделений иликогда нежелательно отдавать всю власть в одни руки.
Лекция 15. Руководство: власть и личное влияние
Невозможно эффективно выполнять функции планирования, организации, мотивации и контроля, если нет эффективного руководства.
Несмотря на то, что руководство — существенный компонент эффек- тивного управления,эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими.Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или производить товары или услуги низкого качества.
Различие между управлением и лидерством: «Управление(руководство) можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи.Лидерствоже, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы».
Управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации — делегирования полномочий. Лидерами, сдругой стороны, становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий.Члены организации знают, кто их руководитель, а вот ведомые не всегда знают, что их ведут. Наконец, действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. Очень часто руководитель является лидером совершенно без всякой привязки к его или ее формальной должности в иерархии.
Первостепенныйинтереспредставляет РУКОВОДИТЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ (organizational leader) — человек, которыйодновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Егоцель—влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации.
ЛИДЕРСТВО — это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.
ВЛИЯНИЕ — это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида.Средства влияния: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения.
Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. Карл Маркс, который никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической организации и никогда лично не использовал такое средство как насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий двадцатого столетия.
Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.
Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. Носила— вовсене обязательный компонент власти.
ВЛАСТЬ — это возможность влиять на поведение других.
В дополнение к формальным полномочиям,руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее.
В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации — поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов.
Даже в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным.Подчиненные могут отказатьсявыполнить просьбу руководителя,тем самым сводя на нет его полномочия.Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодействовать с этими многочисленными «неуправляемыми» силами, он не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации.Власть и влияние, инструменты лидерства, являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации.
Многимлюдям кажется, чтообладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю, независимоот чувств, желаний и способностейдругого лица.. Однако, сейчас повсеместно признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.
В условиях организации, например,власть только отчасти определяется иерархией.Сколько власти имеет тот или иной человекв данной ситуацииопределяетсяне уровнем его формальных полномочий, астепенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Это можно выразить следующей формулой: уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А.
Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако, в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, т.к. последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания.
Научные исследования подтвердили, что подчиненные обладают властью. Одно исследование показало, что у вспомогательного персонала больниц есть власть, т.к. лечащие врачи зависят от них. Другое исследование обнаружило, что тюремные надзиратели зависят от заключенных. Частые рапорты о неповиновении заключенных создали бы впечатление, что надзиратели не в состоянии добиться повиновения и поддерживать порядок. Поэтому надзиратели допускали некоторые нарушения тюремных правил со стороны заключенных в обмен на более покорное поведение.
Руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения целей, но не вызывающей у подчиненных непокорности.
Бизнес по Маккиавелли
Если вам требуется власть (или для того, чтобы приказывать другим, что они должны делать, или для того, чтобы защищать себя от других, которые могут захотеть распорядиться вашим будущим), то первое правило звучит так:Добейтесь власти как можно скорее.Займите должность, где решения принимать будете вы. Это значит, что вы быстро утвердитесь в роли принимающего решения. Вам следует сбалансировать реальную власть и эту агрессивную установку с уступками тем, кто имеет власть в организации. Сделав это умно, вы отыщете свою нишу, а сделав плохо, создадите впечатление, что пресмыкаетесь. Подчиненный, который изучит все слабости своего начальника и постарается компенсировать их, окажет услугу своему начальнику, организации и себе самому. Это быстро поставит его в положение контролирующего некую функцию, имеющее большое значение для его начальника и для организации, а это само по себе уже источник власти.
Общее правило.Никогда не наживай себе врага, если можешь избежать этого. Деловой мир так тесен, и твой сегодняшний враг может завтра оказаться твоим начальником. В некоторых ситуациях следовать этому правилу чрезвычайно трудно.
Пример. Вы и ваш коллега являетесь кандидатами на повышение по должности. Повышение получаете вы. Он или увольняется, или остается в организации и начинает ненавидеть вас. Как рассеять эту ненависть и добиться его содействия? Как можно скорее последуйте первому правилу обретения власти: в данном случае передайте власть своему коллеге, который теперь является вашим подчиненным. Отдайте часть своих полномочий и ответственности ему — и вы создадите основу для его верности. В противном случае он будет ждать подходящего момента, чтобы вонзить вам нож в спину.
Другой пример.Когда вы кого-нибудь увольняете, проявите свое участие. Не обьясняйте все его недоработками, примите часть вины на себя, на организацию, мол, не сумели удовлетворить его потребности. А затем дайте ему время и окажите помощь в подыскании новой работы. Если нигде не допустить ошибок, человек выйдет из этой ситуации без морального ущерба (это очень важно), и вы расстанетесь друзьями.
Имеетсяпять основных форм власти:
1. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ПРИНУЖДЕНИИ. Исполнитель верит, что влияющий имеетвозможность наказыватьтаким образом, которыйпомешает удовлетворениюкакой-то насущнойпотребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.
2. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ВОЗНАГРАЖДЕНИИ. Исполнитель верит, что влияющий имеетвозможность удовлетворитьнасущнуюпотребностьили доставитьудовольствие.
3. ЭКСПЕРТНАЯ ВЛАСТЬ. Исполнитель верит, что влияющийобладает специальными знаниями,которые позволятудовлетворить потребность.
4. ЭТАЛОННАЯ ВЛАСТЬ (власть примера).Характеристикиили свойства влияющего настолькопривлекательныдля исполнителя, чтоон хочет быть таким же, как влияющий.
5.ЗАКОННАЯ ВЛАСТЬ. Исполнитель верит, чтовлияющий имеет право отдавать приказания, и чтоего долг — подчиняться им.Он исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, чтоподчинение приведет к удовлетворению потребностейисполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют ТРАДИЦИОННОЙ ВЛАСТЬЮ. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии.Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми.
Впоследнее десятилетие среда, в которой функционируют организациипретерпела значительные изменения. В среднем,уровень образования людей повысился.По мере того, какспособности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя,сталавозрастать необходимость искать сотрудничествасо стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять.Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству – это убеждение и участие.
Убеждение — эффективная передача своей точки зрения. Убеждение основано на власти примера и власти эксперта. При этомисполнитель полностью понимает, что он делает и почему.Убеждение влияет тем, что доводит до сознанияпотенциальногоисполнителя,что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит его или ее собственную потребность,какой бы она ни была. Чтобы добиться этого, руководитель может пользоватьсялогикой или эмоциями.Яркий и известный пример путем убеждения — отношения между продавцом и покупателем. Страховой агент, например, перемежает логические аргументы в пользу приобретения недвижимости с эмоциональными, воздействуя на потребность потенциального клиента в защищенности.
Стараясь оказывать влияние на других, люди занимаются, выражаясь фигурально, «продажей», хотя и не так явно, как при продаже страховых полисов. Это особенно верно для организаций, в частности, когда у человека нет формальной власти над другим или когда он не может предложить никаких вознаграждений.
Способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов.
1.Руководитель должен заслуживать доверия.
2.Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя: она не должна быть слишком сложной, но и не должна быть упрощенной.
3.Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценностей его слушателей.
4.Желательно, чтобы черты характера и поведение руководителя нравились бы его подчиненным. Многие аргументы и попытки «продать» что-то потерпели крах только потому, что потенциальному покупателю не понравилась именно личность продающего, а не его товар или услуга.
Некоторые методы влияния путем убеждения.
1. Постарайтесь точно определить потребности слушателя и аппелируйте к этим потребностям.
2. Начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно придется по душе слушателю.
3. Постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности.
4. Просите немного больше, чем вам на самом деле нужно или хочется (для убеждения приходится иногда делать уступки, а если с самого начала вы будете просить больше, вы, по-видимому, получите именно столько, сколько вам действительно нужно). Этот метод может сработать и против вас, если вы запросите слишком много.
5. Говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не своими собственными. Частое повторение слова «вы» поможет слушателю понять, какое отношение к его или ее потребностям имеет то, что вы, влияющий, хотите, чтобы он сделал.
6. Если высказывается несколько точек зрения, постарайтесь говорить последним: аргументы, прослушанные последними имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.
Самаяслабая сторонатакого влияния —медленное воздействие и неопределенность. Не имеет значения, сколько вложено усилий — все равно никогданельзя быть уверенным, что слушатель воспримет влияние. Кроме того, влияние путем убеждения имеетодноразовое действие. Руководитель, когда он хочет повлиять на кого-либо, долженначинать все сначала, что увеличивает время, затраченное на процесс убеждения.
Самое большоепреимуществов использованииубежденияв организациях заключается в том, чтовыполнение работы человеком, на которого влияют,не нужно будет проверять.Он, вероятно,постарается выполнить больше, чем минимальные требования,потому что он считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности на многих уровнях.Человек, получивший приказ, подкрепленный принуждением, обычно выполняет его, но по минимуму.
В некоторых случаях,принуждениеможет оказаться более эффективным, чем убеждение в достижении целей организации. Пример 16.4. сравнивает и оценивает различные методы влияния.
Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя.Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или даже мнение.Вместо того чтобы убеждать исполнителяпринять сформулированную руководителем цель,руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией.
Экспертная власть как руководителя, так и исполнителя может быть объединена в единую позицию, в которую оба будут искренне верить.Влияние через участие имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием.
Участие в принятии решений совершенно явно аппелирует к потребностям более высокого уровня— власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами и при условии, что можно положиться на то, чтоисполнитель будет работать на цели, которые он сам выбрал.
Подводя итог, следует сказать, чтонаиболее сильным влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту потребность, к которой аппелирует руководитель,считает важным ее удовлетворение или неудовлетворение и думает, что его или ее усилия обязательно оправдают ожидания руководителя. И наоборот, если какой-нибудь из этих компонентов отсутствует, власть влияющего уменьшается или исчезает вовсе. (см. пример стр. 482 Мескон)
Лекция 16. Лидерство: стиль, ситуация и эффективность
Мы узнали, что лидерство — это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Мы подчеркивали, что имеется множество средств, с помощью которых можно оказывать влияние на других и вести людей за собой. Мы также отмечали, что эффективное лидерство и эффективное управление — не одно и то же. Без ответа остался важный вопрос:как должен вести себя управляющий, который является лидером?Какие средства влияния и стили поведения показали себя наиболее эффективными для направления усилий людей на достижение целей организации?
Ученые-бихевиористы применили три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.
Подход с позиции личных качеств.Руководство, лидерство стало объектом исследования, когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление. Однако только в период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерство, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт — это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.
В 40-х годах ученые начали изучать собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства. К сожалению, несмотря на сотни проведенных исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. В одном из исследований утверждалось, что было проанализировано только около 5% личных качеств руководителей всего в четырех или пяти исследованиях . В 1948 г. Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он обнаружил, что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Однако Стогдилл также отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Затем он сделал вывод, с которым согласились бы сегодняшние ученые-бихевиористы: «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств»^
