КОНФЛИКТ МЕЖДУ ЛИЧНОСТЬЮ И ГРУППОЙ - если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение.
Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.
Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар — изменить отношение к руководителю я, возможно, снизить производительность труда.
МЕЖГРУППОВОЙ КОНФЛИКТ. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. (разные интересы и цели: отдел маркетинга ориентирован на покупателя, производственный – на снижение издержек, экономии на масштабах).Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности.
К сожалению, частым примером междуппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея окончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов «на свое место». Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это — яркие примеры дисфункционального конфликта.
Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентирован на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а также об экономии на масштабах . Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. Дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.
Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.
Способы управленияконфликтной ситуацией можно разделить на две категории: структурные и межличностные.
ЧЕТЫРЕ СТРУКТУРНЫХ МЕТОДА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА — это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.
Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, —разъяснениетого, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения с тем,чтобыподчиненныехорошопоняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.
Применениекоординационного механизма(цепи команд), установление иерархии полномочийупорядочиваетвзаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.Еслидваили болееподчиненныхимеют разногласия по какому-то вопросу,конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику,предлагая ему принять решение. В управлении конфликтной ситуацией оченьполезны средства интеграции, которые обсуждались в л. 11 “Построение организаций”, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания.Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта и производственным отделом — сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок .
Эффективное осуществлениеобщеорганизационных комплексных целейтребует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов.Идея, которая заложена в эти высшие цели —направить усилия всех участников на достижение общей цели.
Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области.
Приводя компанию «МакДоналдс» в качестве примера организации, сформулировавшей комплексные цели для всех сотрудников, профессора Паскаль и Атос говорят:
«Начиная строить свою империю ресторанов быстрого обслуживания, «МакДонаццо» направил внимание не только на цены, качество и долю рынка. Руководство компании считало, что они действительно оказывают услугу американцам, имеющим ограниченные средства. Эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям. Повара и официанты в заведениях, работающих под вывеской «МакДоналдс», отнеслись к этим целям более высокого порядка как к полезному приему, помогающему выдержатъ общефирменную строгую систему контроля за качеством. Соблюдать высокие стандарты было легче, когда они подавались в контексте помощи обществу».
СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Люди,которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно,должны вознаграждатьсяблагодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менееважно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании. Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных.
Известныпять основныхМЕЖЛИЧНОСТНЫХ СТИЛЕЙ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ: уклоние, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.
УКЛОНЕНИЕ. Этот стиль подразумевает, что человекстарается уйти от конфликта.
СГЛАЖИВАНИЕ. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, чтоне стоит сердиться, потому что «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». В результатеможет наступить мир, но проблема останется, растет вероятность того, что в конечном счетепроизойдет взрыв.
ПРИНУЖДЕНИЕ. В рамках этого стиля превалируют попыткизаставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Это может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
КОМПРОМИСС. Этот стиль характеризуетсяпринятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени.Способность ккомпромиссу высоко ценитсяв управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто даст возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важномурешению может помешать диагнозу проблемы исократить время поиска альтернатив.
РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Данный стиль —признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта инайти курс действий, приемлемый для всех сторон. Разрешение конфликта путем решения проблемыспособствует созданию атмосферы искренности,столь необходимой для успеха личности и компании в целом.
ПРИРОДА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕРЕНИЙ
Перемены— вопрос, касающийся всех организаций. Большинство компаний и отделов крупных корпораций приходят к выводу, что они должны проводитьумереннуюреорганизацию, по крайней мере,раз в год, икоренную — каждые четыре или пять лет.Перемены(организационные изменения)внутри организации обычно происходят как реакция на перемены во внешней среде. Эффективное управление организационными изменениямиявляются одной из самых трудных, но и престижных задач для управляющих.
Меры успешного проведения изменений в организации
Лэрри Грейнер разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями. Он представлен настр.534(Мескон) и состоит из 6 этапов.
ЭТАП 1. ДАВЛЕНИЕ И ПОБУЖДЕНИЕ. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике, или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может происходить от изменений внутренних факторов, таких как снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников.
ЭТАП 2. ПОСРЕДНИЧЕСТВО И ПЕРЕОРИЕНТАЦИЯ ВНИМАНИЯ. Руководство может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом, может быть тенденция перекладывания ответственности на кого-то другого (профсоюз, правительство). Возникает необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Или можно привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство. В любом случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации. Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости. А это часто подразумевает восприятие новых точек зрения.
ЭТАП 3. ДИАГНОСТИКА И ОСОЗНАНИЕ. Руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.
ЭТАП 4. НАХОЖДЕНИЕ НОВОГО РЕШЕНИЯ И ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ПО ЕГО ВЫПОЛНЕНИЮ. Руководство ищет способ исправления ситуации. Оно должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение. «Всегда имеется искушение, особенно для структур власти, применить старые решения к новым проблемам. Таким образом, возникает необходимость четвертого этапа — отыскания новых и уникальных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти».
ЭТАП 5. ЭКСПЕРИМЕНТ И ВЫЯВЛЕНИЕ. Испытание планируемых изменений и выявление скрытых трудностей, прежде чем новшества внедряются в крупных масштабах. Корректировка планов с целью добиться их более высокой эффективности.
ЭТАП б. ПОДКРЕПЛЕНИЕ И СОГЛАСИЕ. Здесь необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Разрешение тем, кто участвует в проведении изменений, принимать участие в обсуждении того, как происходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены и т.д.
Сопротивление переменамявляется неизбежным явлением. Однако, после того, как руководство решило ввести изменения,сопротивление небходимо преодолеть. Чтобы справиться с этой часто возникающей проблемой,руководство должно понять, почему люди не хотят перемен.
Люди сопротивляются переменампо трем основным причинам:неопределенности (угроза своей защищенности), ощущению потерь (т.е. меньшей степени удовлетворения какой-либо потребности) и убеждению, что перемены ничего хорошего не принесут (люди могут думать, что планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат их число).
Лучшее время для преодоления сопротивления переменам — это период до их возникновения.Руководство должно сознавать большую вероятность сопротивления и принять меры по его предотвращению.
Некоторые методы, с позволяющие уменьшить или полностью устранить сопротивление.
1.Образование и передача информации (обучение и общение). Подразумевается открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены. Можно использовать различные методы передачи информации, такие как индивидуальные беседы, выступления перед группой, меморандумы и доклады.
2. Привлечение подчиненных к принятию решений (участие и вовлечение)дает возможность некоторым сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление свободно выразить свое отношение к этим новшествам, потенциальным проблемам и переменам.
3. Облегчение и поддержка (помощь и поддержка) - средства, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку.Например, руководитель может оказать эмоциональную поддержку, т.е. внимательно выслушивать сотрудников или давать им какое-то время для отдыха после напряженного периода. Возможно также появится необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями.
5.Переговоры и соглашениядля обеспечения одобрения новшеств подразумевают, что согласие сопротивляющихся «покупают» с помощью материальных стимулов ( предложение более высокой оплаты труда, обещание не увольнять, более интересной работы и т.д.
6.Кооптацияозначает предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении. Например, рабочий или небольшая группа сотрудников, которые скептически настроены по отношению к грядущим новшествам в машинах и оснастке, могут быть введены в состав комиссии, которая анализирует применяемую технологию и определяет, какие машины и оснастка должны быть закуплены.
6. Маневрирование(манипуляция)с целью уменьшения сопротивления переменам означает выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных.Например, один руководитель может попросить другого посмотреть предложение, поскольку он уже получил «добро» у высшего начальства. Хотя первый руководитель не получил этого одобрения у руководства корпорацией, он надеется, что, заручившись согласием различных руководителей своего уровня, он или она смогут затем заявить высшему руководству: «Мы все согласны с этим предложением, и нам остается получить лишь ваше согласие».
7.Принуждение есть угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены.
Каждая тактика (стр.539) имеет свои особые преимущества и недостатки.
Даже в наиболее прогрессивной и хорошо управляемой организациисуществуют ситуациии характеристики работы,которые отрицательно воздействуют на людей и вызывают в них чувство стресса. Чрезмерный стрессможет оказаться в высшей степениразрушительнымдля индивидуума, а, следовательно, для организации.
Стресс — обычное и часто встречающееся явление(повышенная раздражительность, бессонница накануне важных событий, во время экзаменационной сессии).Незначительные стрессы неизбежны и безвредны.Именно чрезмерный стресс создает проблемы для индивидуумов и организаций.«Стресс — это естественная часть человеческого существования... Мы должны научиться различать допустимую степень стресса и слишком большой стресс... нулевой стресс невозможен» (Карл Альбрехт. Стресс и менеджер. 1978 г.).
Тот тип стресса, который имеет отношение к руководителям, характеризуетсячрезмерным психологическим или физиологическим напряжением(рис. 18.6.). Исследования показывают, что к физиологическим признакам стресса относятся язвы, мигрень, гипертония, боль в спине, артрит, астма и боли в сердце. Психологические проявления включают раздражительность, потерю апатита, депрессию и пониженный интерес к межличным и сексуальным отношениям .
Снижая эффективность и благополучие индивидуума, чрезмерный стресс дорого обходится организациям. Как утверждает доктор Альбрехт: «Теперь ясно, что многие проблемы сотрудников, которые отражаются на деньгах и результатах работы, так же как и на здоровье и благополучии сотрудников, коренятся в психологическом стрессе. Стресс прямо и косвенно увеличивает затраты на ведение дела и снижает качество трудовой жизни для большого числа американских трудящихся».
Причины стресса. Стресс может быть вызван факторами, связанными сработойи деятельностью организации, или событиямиличной жизнииндивидуума.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ.
1.Перегрузкаили напротивслишком малая рабочая нагрузка.Возникает беспокойство, фрустрация, а также чувство безнадежности и материальных потерь. Однако недогрузка может вызвать точно такие же чувства. Работник, не получающий работы, соответствующей его возможностям, обычно чувствует фрустрацию, беспокойство относительно своей ценности и положения в социальной системе организации и ощущает себя явно невознагражденным .
2.Конфликт ролей.К работнику предъявляютпротиворечивые требования.Продавец может получить указание немедленно реагировать на просьбы клиентов, но, когда его видят разговаривающим с клиентом, то говорят, чтобы он не забывал заполнять полки товаром. Конфликт ролей может также произойти в результате нарушения принципа единоначалия. Два руководителя в служебной иерархии могут дать работнику противоречивые задания. Например, директор завода может потребовать от начальника цеха максимально увеличить выпуск продукции, в то время как начальник отдела технического контроля требует соблюдения стандартов качества. Конфликт ролей может появиться также в результате различий между нормами неформальной группы и требованиями формальной организации. В этой ситуации индивидуум может почувствовать напряжение и беспокойство, потому что хочет быть принятым группой, с одной стороны, и соблюдать требования руководства — с другой.
3.Неопределенность ролей. Работникне уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей, здесь требования не будут противоречивыми, но они уклончивы и неопределенны. Люди должны иметь правильное представление об ожиданиях руководства — что они должны делать, как они должны это делать и как их после этого будут оценивать.
4.Неинтересная работа. Индивидуумы, имеющие болееинтересную работу,проявляютменьше беспокойстваи менее подвержены физическим недомоганиям, чем занимающиеся неинтересной работой. Однако, взгляды на понятие «интересная» работа у людей различаются: то, что кажется интересным или скучным для одного, совсем не обязательно будет интересно другим.
В дополнениек этим факторам стресс может возникнуть в результатеплохих физических условий, в результате неправильного соотношения между полномочиями и ответственностью, плохих каналов обмена информацией в организации и необоснованных требований друг к другу.
ЛИЧНОСТНЫЕ ФАКТОРЫ. (использовать шкалу оценок социальной адаптации, где отмечено относительное значение стресса). Томас Холме и Ричард Раз, разработавшие эту шкалу, пришли к выводу, что люди, набравшие более 300 баллов, почти 80% подвержены риску испытать чрезмерный физиологический или психологический стресс. Следует отметить,что положительные жизненные события, например, повышение по службе или значительное увеличение дохода, также могут вызвать такой же или даже больший стресс, как и отрицательные.
Руководители могут помочь снизить уровень стресса своих сотрудников. Люди, страдающие от чрезмерного стресса на работе, могут попытаться применитьследующие методы.
1. Разработайтесистему приоритетовв своей работе. Оцените свою работу следующим образом: «должен сделать сегодня», «сделать позднее на этой неделе» и «сделать, когда будет время».
2.Научитесь говорить «нет»,когда достигнете предела, после которого вы уже не можете взять на себя больше работы.Спросите своего начальника какую работу вы должны отложить до завершения нового задания.
3.«Наладьтеособенноэффективныеи надежныеотношения с вашим боссом.Поймите его проблемы и помогите ему понять ваши.Научите вашего боссауважать ваши приоритеты, вашу рабочуюнагрузкуи даватьобоснованные поручения».
4. Не соглашайтесьс вашим руководителем или кем-либо, кто начинает выставлять противоречивые требования(конфликт ролей). Объясните, что эти требования тянут вас в противоположных направлениях.
5. Сообщитесвоемуруководителюили сотрудникам,когда вы почувствуете, что ожидания или стандарты оценки не ясны (неопределенность ролей).Скажите им, что вы несколько не уверены относительно ряда конкретных, связанных с заданием вопросов и хотели бы иметь возможность обсудить эти вопросы с ними.
6.Обсудите чувство скуки или отсутствие интереса к работе со своим руководителем. Еще раз учтите, не следует становиться в положение жалующегося. Объясните, что вы сторонник выполнения требующей отдачи сил работы и хотели бы иметь возможность принять участие в других видах деятельности.
7. «Найдите каждый день время для отключения и отдыха:полностью расслабьтесь и выбросите работу из головы. Обратитесь к приятным мыслям или образам, чтобы освежить мозг... Уходите время от времени из конторы, чтобы сменить обстановку или ход мыслей. Не обедайте там и не задерживайтесь подолгу после того, как вам следовало бы уже идти домой или заняться другой работой».
К другим факторам,связанным с понижением вероятности стресса,относятся соблюдение надлежащего режима питания, поддержание себя в форме с помощью физических упражнений и достижение общего равновесия в жизни.
Чтобы управлять другими, достигая при этом высокой производительности труда и низкого уровня стресса, мы предлагаем следующее.
1.Оцените способности, потребности и склонности ваших работникови попытайтесьвыбрать объем и тип работыдля них,соответствующие этим факторам. Как только они продемонстрируют успешные результаты при выполнении этих заданий,повысьте им рабочую нагрузку, если они того желают.В подходящих случаях делегируйте полномочия и ответственность.
2.Разрешайте вашим работникам отказываться от выполнениякакого-либо задания,если у них естьдля этого достаточныеоснования.Если необходимо, чтобы они выполнили это задание, объясните, почему это нужно,и установите приоритетыв их работе, чтобы дать им необходимое время и ресурсы для выполнения дополнительного задания.
3.Четко опишите конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных ожиданий.Используйте двустороннюю коммуникацию и информацию своих подчиненных.
4.Используйте стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации.
5.Обеспечьте надлежащее вознаграждениеза эффективную работу.
6.Выступайте в роли наставникапо отношению к вашим подчиненным, развивая их способности и обсуждая с ними сложные вопросы.
1
1
Межличностные роли
Главный руководитель (начальник)
Символический глава в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера
Лидер
Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности
Связующее зв
