Таблица 7.1. Решения, типичные для функций управления |
Планирование |
1. Какова наша сверхзадача или природа нашего бизнеса? 2. Какими должны быть наши цели? 3. Какие изменения происходят во внешнем окружении и как они отражаются и могут отразиться в будущем на организации? 4. Какие стратегию и тактику следовало бы нам выбрать для достижения поставленных целей? |
Организация деятельности |
Каким образом следует структурировать работу организации? Как целесообразно укрупнить блоки выполняемых работ? 2. Как скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно протекало гармонично и не было противоречивым? 3. Принятие каких решений на каждом уровне организации следует доверять людям, в частности руководителям? 4. Следует ли нам изменять структуру организации из-за изменений во внешнем окружении? |
Мотивация |
1. В чем нуждаются мои подчиненные? 2. В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности, направленной на достижение целей организации? 3. Если удовлетворение работой и производительность моих подчиненных возросли, то почему это произошло? 4. Что можем мы сделать, чтобы повысить уровень удовлетворенности работой и производительность подчиненных? |
Контроль |
1. Как нам следует измерять результаты работы? 2. Как часто следует давать оценку результатов? 3. Насколько мы преуспели в достижении наших целей? 4. Если мы недостаточно продвинулись к поставленным целям, то почему это случилось и какие коррективы следовало бы внести? |
Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.
Руководители часто программируют решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.
НЕЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ. Решения этого типа требуются вситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель долженразработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора.
На практикепочти все управленческие решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами.
Все функции планирования, организации деятельности, мотивации и контроля требуют от руководителя принятия решений.
КОМПРОМИССЫ. Важно отметить, что практически во всех случаях, описанных выше, для руководителя было бызатруднительным, если вообще возможным,принятие решения, не имеющего отрицательных последствий. Вот почему следует рассматривать организациюс позиций системного подходаи учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации. Эффективно работающийруководитель понимаети принимает как факт то,чтовыбранная имальтернатива может иметь недостатки. Он принимает данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляетсянаиболее желательнымс точки зрения конечного эффекта. В деле руководства организациями встречаетсяочень малоситуаций, настолько однозначных, что результатом наилучшего решения будет однотолько благо.
(Если дополнительная информация должна вскоре поступить, а время не являетсякритическим фактором, может, будет лучше не принимать решение немедленно).
Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента.Первыйзаключается в том,что принимать решения, как правило, сравнительно легко.Трудно принять хорошее решение.Второймомент состоит в том, чтопринятие решения — это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда — чувства. Поэтому неудивительно, чтоспособы, используемые руководителем для принятия решений,варьируютот спонтанных до высокотехнологичных. Рациональный подход к принятию решений описан ниже, но здесь важно помнить, что руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт к личностные ценности.
Процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.
Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанныйтолько на основеощущениятого, что он правилен. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.
Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеюттенденцию к частому повторению.Вот почему наниматели, как правило, придают большое значение опыту при найме на работу.
Поскольку суждение всегда опираетсяна опыт, чрезмерная ориентация на последнийсмещаетрешения внаправлениях, знакомыхруководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководительможет упустить новую альтернативу,которая должна была бы статьболее эффективной, чем знакомые варианты выбора.
Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области. Если довести эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой.
Главное различиемежду решениямирациональным и основанным на суждениизаключается в том, чтопервое не зависит от прошлого опыта.Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.
Решение проблем, как и управление, — процесс, ибо речь вдет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой (рис. 7.1.).
6.1 ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ.
Первый шаг на пути решения проблем — определение илидиагноз,полный и правильный – осознание и установление симптомов затруднение или имеющихся возможностей.. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.
Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в компании. Аналогичным образом, работа лаборантов сказывается на действиях врачей в больнице. Если лаборатория делает ошибку, врач, скорее всего, усугубит ее. Принято говорить, чтоправильно определить проблему — значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям. В результате, диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.
Первая фазав диагностировании сложной проблемы — осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие «симптом» употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации — низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.
Выявление симптомов помогает определять проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Однако так же, как головная боль может служить симптомом переутомления или опухоли мозга, общий симптом типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители. По аналогии с врачом, который берет анализ и изучает его, чтобы установить истинные причины болезни, руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации. Необходимость правильного определения симптомов и причин подчеркивает консультант руководителей высшего звена фирмы «Буз, Эллен энд Хэмилтон». Он указывает, что общая ошибка некоторых руководителей — это привычка ругать рабочих за низкие производительность и прибыли: «Руководители не могут увидеть других возможных причин, например, влияния затрат на материалы и накладных расходов, хотя эти составляющие эксплуатационных издержек растут. В результате, компании без нужды вкладывают средства в планы повышения производительности труда и увольняют работников».
Для выявления причин возникновения проблемынеобходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. Например, мастер может обсудить проблему производительности с рабочими и передать полученную информацию наверх.
Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. РЕЛЕВАНТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ (reievant — относящийся к делу) — это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени (рис. 7.2.).
Поскольку релевантная информация — основа решения, естественно добиваться, по возможности, ее максимальной точности и соответствия проблеме. Организации может быть непросто получить исчерпывающую точную информацию по проблеме. Как показано в нашем случае, изучение процесса коммуникации, психологические факторы всегда несколько искажают информацию. Факт существования проблемы может порождать стрессы и беспокойство, значительно усиливающие искажения.
Это подчеркивает также необходимость поддержания хороших взаимоотношений в организации.
6.2 ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ.
Когдаруководительдиагностирует проблему с целью принятия решения, ондолжен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать.Многиевозможныерешенияпроблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организациинедостаточно ресурсовдля реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы.
Некоторые общие ограничения — это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.
6.3 ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ.
Следующий этап — формулирование набора альтернативных решений проблемы.В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей.На практикеруководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.
Если вернуться к примеру с автомобилем, то вы теперь стоите перед выбором нескольких моделей, которые, по вашему мнению, удовлетворяют вашим критериям.Отобрав альтернативы, необходимо оценить их.
4. ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап — оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.
Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. Любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Как упоминалось выше,почти все важные управленческие решения содержат компромисс.Для сопоставления решений необходиморасполагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называюткритериями принятия решений, устанавливаемыми на этапе 2 (критерии стоимости, экономичности, привлекательности). Вспомнив еще раз пример с автомобилем, укажем, что если какая-либо модель не может удовлетворить одному или нескольким вами установленным критериям, ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу.
При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно мoжет оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска
4.ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ.Если проблемабылаправильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены,сделать выбор, тоесть принять решение сравнительно просто.Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.Однако еслипроблема сложнаи приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны,может случиться,что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошемусуждению и опыту.
РЕАЛИЗАЦИЯ. Как подчеркивает Харрисон: «Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления». Согласно рис. 7.3., процесс решения проблемы не заканчиватся выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможностирешение должно быть pеализoвано.Уровеньэффективности осуществления решенияповысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.
Хороший способ завоевать признание решения состоит впривлечении другихлюдейк процессу его принятия.
6.4 ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ.
Еще одной фазой, входящей в процесс принятии управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать,является установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение иоценка последствийрешения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Оценка решения руководством выполняется прежде всего с помощью функции контроля, которая рассмотрена в следующих главах.
Лекция 7. МОДЕЛИ И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Использование моделей - третья особенность науки управления. Моделирование часто необходимо в силу сложности проблем управления и трудности проведения экспериментов в реальной жизни.
По определению Шеннона: «МОДЕЛЬ — это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности». Схема организации, к примеру, это и есть модель, представляющая ее структуру. Все теории управления, описанные в данной книге, суть модели работы организации или какой-либо ее подсистемы.Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется.Посколькуформа моделименее сложна, а не относящиеся к делу данные, затуманивающие проблему в реальной жизни, устраняются,модельзачастуюповышает способность руководителя к пониманию и разрешению встающих перед ним проблем.
Существуетряд причин, обусловливающих использование модели моделирования вместо попыток прямого взаимодействия с реальным миром. К ним относятся естественная сложность многих организационных ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни, даже когда они необходимы, и ориентация руководства на будущее.
Моделирование – единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.
Существуют три базовых типа моделей: физические, аналоговые и математические модели.
Физическая модельпредставляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы (чертеж, копия агрегата, макет сооружения).
Аналоговая модельпредставляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой (график, схема).
В математической модели, называемой также символической,используются символыдля описания свойств или характеристик объекта или события. Математические модели относятся к типу моделей,чаще всего используемыхпри принятии организационных решений (зависимость между объемом производства и издержками, описываемую с помощью модели: С == PV(0,1) + 2500. Согласно этой модели, издержки (С) равны объему производства (PV), умноженному на 0,1, плюс 2500).
Построение модели, как и управление, являетсяпроцессом. Основныеэтапы процесса— постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.
Первыйи наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы, состоит впостановке задачи. Эйнштейн однажды сказал, что правильная постановка задачи важнее даже, чем ее решение. Для нахождения приемлемого или оптимального решения задачи нужно знать, в чем она состоит. Руководитель обязан уметь отличать симптомы от причин.
После построения модели ее следуетпроверить на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определениистепени соответствиямодели реальному миру. Специалист по науке управления должен установить — все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель.Второй аспектпроверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью, действительнопомогает руководствусовладать с проблемой.Хороший способ проверки модели заключается в опробовании ее на ситуации из прошлого.Фармацевтическая фирма могла бы приложить свою модель к разрешению проблемы запасов за последние три года. Если модель точна, решение проблемы запасов с использованием конкретных количественных и временных показателей должно выявить конкретные причины, приведшие к задержкам. Руководство могло бы также определить, смогла ли полученная на модели информация (если ее удалось бы получить) помочь в разрешении производственных трудностей и ликвидации за
После проверкина достоверность модельготова к использованию.Ниодну модель науки управления «нельзя считать успешно выстроенной, пока онане принята, не понята и не применена на практике». Основная причина недоиспользование моделей руководителями, которые должны их применять, возможно заключается в том, что они их опасаются или не понимают.
Даже если применение модели оказалось успешным, почти наверняка онапотребует обновления(форма выходных данных не ясна или желательны дополнительные данные, если цели организации изменяются, изменяется внешняя среда).
Как все средства и методы,моделинауки управлениямогут привести к ошибкам.Эффективность модели может быть снижена действием ряда потенциальных погрешностей:
1.недостоверными исходными допущениями;
2.ограниченными возможностями в получении нужной информации;
3.страхом пользователей;
4.слабым использованием на практике;
5.чрезмерно высокой стоимостью.
Практическилюбой метод принятия решений, используемый в управлении,можнотехнически рассматривать как разновидность моделирования.Однако по традиции термин «модель» обычно относится лишь к методам общего характера, только что описанным выше, а также к многочисленным их специфическим разновидностям.В дополнение к моделированию, имеетсяряд методов, способных оказать помощь руководителю в поиске объективно обоснованного решения по выбору из нескольких альтернатив той, которая в наибольшей мере способствует достижению целей. Обычно используют
7.1 МЕТОДЫ ПЛАТЕЖНОЙ МАТРИЦЫ И ДЕРЕВА РЕШЕНИЙ.
Платежная матрица — это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей.
Платежная матрица полезна, когда:
1. Имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними.
2. То, что может случиться, с полной определенностью не известно.
3. Результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива и какие события в действительности имеют место.
Дерево решений — это схематичное представление проблемы принятия решений.Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность «учестьразличныенаправлениядействий,соотнестис нимифинансовые результаты,скорректироватьих в соответствии с приписанной им вероятностью, а затемсравнить альтернативы».
Многие допущения,из которых исходит руководитель, относятся к условиям в будущем,над которыми руководитель почти не имеет никакого контроля.
Прогнозирование – это метод, в котором используются как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения.Если прогнозирование выполненокачественно, результатом станет картина будущего, которую вполне можно использоватькак основу для планирования. Прогнозирование используется для выявления альтернатив и их вероятности.
Разновидности прогнозов
1.Экономические прогнозыиспользуются для предсказания общего состояния экономики и объема сбыта для конкретной компании или по конкретному продукту
2.Прогнозы развития технологиипозволят предсказать, разработки каких новых технологий можно ожидать, когда это может произойти, насколько экономически приемлемыми они могут быть
3.Прогнозы развития конкуренциипозволяют предсказывать стратегию и тактику конкурентов
4.Прогнозы на основе опросов и исследованийдают возможность предсказать, что произойдет в сложных ситуациях, используя данные многих областей знания. Например, будущий рынок автомобилей можно оценить только с учетом надвигающегося изменения состояния экономики, общественных ценностей, политической обстановки, технологии и стандартов по защите окружающей среды от загрязнения
5.Социальное прогнозирование, которым в настоящее время занимается всего несколько крупных организаций используется для предсказания изменений в социальных установках людей и состояния общества. Очевидно, фирма, сумевшая правильно предсказать отношение людей к таким вопросам, как стремление к комфорту, склонность к материализму или патриотизму или спрогнозировать, как изменится качество жизни или медицинское обслуживание, может иметь преимущество перед конкурентами, планируя выпуск новых товаров предоставление новых услуг. Прогнозирование такого рода может быть полезным в управлении, особенно применительно к мотивации трудящихся.
Неформальные методы - ВЕРБАЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ. Естественно, что руководство так же полагается на различные источники письменной и устной информации как вспомогательное средство для прогнозирования и выработки целей. Методы сбора вербальной, устной информации, по сути дела, наиболее часто используются в анализе внешней среды. Сюда следует отнести информацию, получаемую из радио- и телепередач, от потребителей, поставщиков, конкурентов, на торговых совещаниях, в профессиональных организациях от юристов, бухгалтеров и финансовых ревизоров, консультантов.
Такая вербальная информация затрагивает все основные факторы внешнего окружения, представляющие интерес для организации. Она имеет откровенно переменчивый характер, ее легко получить, и часто на нее вполне полагаются.
ПИСЬМЕННАЯ ИНФОРМАЦИЯ. Источники письменной информации о внешнем окружении — это газеты, торговые журналы, информационные бюллетени, профессиональные журналы и годовые отчеты. ПРОМЫШЛЕННЫЙ ШПИОНАЖ. Шпионаж — не новость в жизни корпораций. Иногда он оказывался успешным способом сбора данных о действиях конкурентов, и эти данные затем использовались для переформулирования целей организации. Здесь мы упомянули о промышленном шпионаже для того, чтобы предупредить руководителей о необходимости защищать данные, имеющие статус вашей интеллектуальной собственности.
Количественные методыможно использовать для прогнозирования, когда есть основания считать, чтодеятельность в прошломимела определенную тенденцию, которую можно продолжить в будущем, и когдаимеющейся информации достаточнодля выявления статистически достоверных тенденций или зависимостей.Два типичных методаколичественного прогнозирования — это анализ временных рядов и каузальное (причинно-следственное) моделирование.
7.2 АНАЛИЗ ВРЕМЕННЫХ РЯДОВ.
Иногда называемый проецированием тренда, анализ временных рядов основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего. Этот анализ является методом выявления образцов и тенденций прошлого и продления их в будущее. Данный метод анализа часто используется для оценки спроса на товары и услуги, оценки потребности в запасах, прогнозирования структуры сбыта, характеризующегося сезонными колебаниями
Каузальное моделирование — наиболее хитроумный и математически сложный количественный метод прогнозирования из числа применяемых сегодня.Он используется в ситуациях с более чем одной переменной. Уровень личных доходов, демографические изменения и преобладающая ставка процента по закладным, например, влияют на будущий спрос на новые односемейные дома. КАУЗАЛЬНОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ — это попытка спрогнозировать то, что произойдет в подобных ситуациях, путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными. Каузальная модель может показать, что всякий раз, когда ставка процента по закладным увеличивается на 1%, спрос на новые дома падает на 5%.
