Упрощенная методика определения положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. На рис. 9.4. показана матрица Бостонской группы. Эта матрица может помочь при формировании вариантов и выборе управленческих решений. Например, если ваше изделие или услуга занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста (звезда), вы, скорее всего, будете придерживаться стратегии роста. С другой стороны, если ваше изделие или услуга занимают малую долю рынка и имеют низкие темпы роста (собака), вы можете выбрать стратегию отсечения лишнего.
На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:
1. Риск.Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.
2.Знание прошлых стратегий.Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.
3.Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.
4.Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.
Лекция 9. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА
Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.
Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения.Цельустанавливает,чтоорганизация хочет достичь икогдаона хочет получить желаемый результат.Методдостижения цели — как — рассматривается только в общем смысле, а именно — каким бизнесом занимается организация. Такой подход дает огромную свободу действий. Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко выбрать такой образ действий или вести себя таким образом, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.
Основной задачей этих директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые, по мнению руководства, являются благоприятными для достижения общей цели. Основная идея заключается в более тесной увязке действий, а не в применении какой-то интеллектуальной смирительной рубашки.
Основными компонентами формального планированиябудут политика, тактика, процедуры и правила.
Краткосрочные планы, согласующиеся с общими долгосрочными планами (стратегией), называются тактикой.Вот некоторые из характеристик тактических планов:
1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.
2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена (кто должен выполнять планы, тот их и разрабатывает).
3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.
5.Результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.
9.1 ПОЛИТИКА
представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.
Политикаформулируется высшимиуправляющими на длительный период времени. «Политику можно рассматриватьв качестве «Кодекса законов»,который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия... Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать. Онапредназначенадля сохраненияпостоянствацелей, а также для того, чтобы избежать принятияблизоруких решений, основанных на требованиях данного момента».Политика предоставления равных возможностей трудоустройства для национальных меньшинств и женщин способствует, например, решению задач социального обеспечения и лучшего использования трудовых ресурсов. Проведение и поддержка такой политики помогает не допустить намеренного или случайного исключения нижестоящими руководителями женщин или представителей национальных меньшинств из числа кандидатов на должность. Эта политика отвлекает их мысли от выбора альтернативы на основе личных ценностей и предпочтений и склоняет к решению, которое соответствует целям организации.
Отметьте, что, хотя политика и направляет принятие решений, все же она оставляет свободу действий. Политика равных возможностей, упомянутая ранее, предоставляет руководителю свободу нанимать почти любого при условии, что никому не будет отказано по причине расы, религии или пола.
Для руководства управленческими действиями одной политики часто бываетнедостаточно. В этом случае руководство разрабатываетпроцедуры.
Как правила и процедуры способствуют достижению целей
1. Указывают работникам направление действий, которое по опыту с высокой степенью вероятности должно быть успешным и способствовать достижению целей.
2. Повышают эффективность путем исключения ненужных повторов процесса, приводящего к удовлетворительному решению.
3. Дают возможность руководителям точно предвидеть, что будут делать подчиненные в конкретной ситуации.
4. Позволяют проводить точные сравнения с прошлыми результатами или результатами других групп. (А поскольку аналогичное задание выполняется аналогичным же способом, то оно должно выполняться каждый раз с одинаковой или растущей эффективностью.)
9.2 ПРОЦЕДУРА
описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.
По существу,процедурапредставляет собойзапрограммированное решение, которое исключает необходимость «заново изобретать колесо». Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.
Когдауспешная реализация планов зависитот точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимымполностью исключить всяческую свободу выбора.
ПРАВИЛО точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.
Иногдарабочие воспринимают правилаи процедуры как нечто, стесняющее их действия или что-то бессмысленное. Они могут выражать протест против правил, демонстрировать враждебность к организации или руководителю, или даже прямо неповиноваться.
Поэтому, принимая, что рассматриваемые правила обоснованы и необходимы, лучшим способом достижения согласия будет информирование подчиненных о целях этих правил.
Одной из основных задач планирования являетсявозможно болееэффективноераспределение ресурсов.
Чтобы решить вопрос, какие ресурсы имеются, руководителииспользуют бюджеты,инструмент планирования, которые совершенно не укладываются в последовательность «цели-стратегии-правила», но тесно с ней связаны.
9.3 БЮДЖЕТ
представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно.
Наиболее распространенной количественной мерой в бюджетах являетсяденежная. Бюджеты как механизм распределения ресурсов при планированииобеспечивают количественный эталон, с которым можно объективносравнить результатыфактического их использования, помогая таким образом объединить планирование и контроль.
Популярным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль вобласти человеческих ресурсов, являетсяуправление по целям. Кроме того, этот метод – еще и способ мотивации, который помогает преодолеть отрицательные воздействия контроля на поведение работника.Каждый руководительв организации должениметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. Этот процесс поможет каждому руководителю получить четкое представление о том,что ожидает от него организация, о целях организации и цели его начальника. Метод управления по целям дает возможностьоценить руководителей на основе результатов, а не личных качеств. Необходимо, чтобы каждый руководитель установил конкретные производственные цели и средства их достижения совместно со своим напосредственным начальником.После определенного периода времени руководитель и подчиненный могли быоценить фактические показатели работы, сравнивая их с установленными контрольными показателями. (производительность подчиненного на 10% ниже контрольной цифры).
Количественные и качественные критерии оценки
Количественные
Доля рынка Удовлетворенность работников
Рост объема продаж Чистая прибыль
Дни, потерянные из-за забастовок Курс акций
Уровень затрат и эффективности производства Норма дивидендов
Уровень затрат и эффективности сбыта Доход в расчете на акцию Текучесть кадров Прибыль на капитал
Невыходы на работу Выплаты по ценным бумагам
Качественные
Способность привлечь высококвалифицированных менеджеров
Расширение объема услуг клиентам
Углубление знания рынка
Снижение количества опасностей
Использование возможностей
Стратегическое планирование — это идущий сверху вниз процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться высшим руководством. Когда импульс со стороны высшего должностного лица слабеет, выдыхается и сам процесс.Серьезной проверкой стратегического планабудет формирование процесса его формальной (т.е. осуществляемой официально, на основе четких критериев и процедур) оценки.
ОЦЕНКА СТРАТЕГИИ
проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:
1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?
2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?
Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки. Эти критерии представлены в табл.(выше мелко).
После выбора стратегиии разработки последующего плана, руководство должно провеститщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общефирменных целей.Стратегия определяет структуру.Существуетдинамическое взаимодействиемежду стратегией, структурой и средой, в которой функционирует фирма.Одна из основных ошибок, совершаемых слишком многими фирмами, состоит в том, чтоновую стратегию они просто налагают на существующую структуру фирмы.Так не должно быть. Структура зависит от стратегии, иэтап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана.
выводы
1. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.
2. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.
3. Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.
4. Бюджеты как механизм распределения ресурсов при планировании также обеспечивают эталон, с которым можно объективно сравнить результаты фактического их использования, помогая таким образом объединить планирование и контроль.
5. Управление по целям (МВО) представляет собой метод объединения планирования, контроля и мотивации, который успешно применяют многие организации для уменьшения числа конфликтов и снижения отрицательной реакции людей на контроль путем их участия в этом процессе. Метод МВО помогает реализовать стратегию путем улучшения связи между целями подчиненных, целями их начальников и целями всей организации.
6.При реализации или изменении стратегии руководство всегда должно учитывать ее взаимосвязь со структурой и объединить формирование структуры организации и планирование. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно с точки зрения общей ситуации.
Лекция 10. ОРГАНИЗАЦИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ И ПОЛНОМОЧИЯ
Чтобы планы были реализованы,кто-то, очевидно,долженфактическивыполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации.
Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризую задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий.Организация как процесспредставляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.
ОРГАНИЗАЦИЯ — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.
Имеетсядва основных аспектаорганизационного процесса:
1.Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
2.Взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее производству низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.
Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, являетсяделегирование.
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Это средство, при помощи которогоруководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижение целей всей организации. Если задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будетвыполнять ее сам.Делегирование представляет собой акт, которыйпревращает человека в руководителя. Мэри Паркер Фоллетт, — один из классиков менеджмента, «сущность управления заключается в умение «добиться выполнения работы другими». Делегирование являетсяодной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящиепредприниматели терпели неудачуименно в то время, когда их организации становились большими. (причины – ТМ 29 АВЧ с.70).
Чтобы понять как эффективно осуществлять делегирование, необходимо понятьсвязанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации в обмен на получение определенного вознаграждения.Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.
Важно осознать, чтоделегирование реализуетсятолько вслучае принятия полномочий, и собственноответственность не может быть делегирована. Руководитель не можетразмывать ответственность, передавая ее подчиненному.
Гарри С. Трумэн, ныне всем известной надписью на своем столе, которая гласила: «Больше ответственность сваливать не на кого», продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства.
Объем ответственности — вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями.
Если предполагается, что какое-толицо примет ответственностьза удовлетворительное выполнение задачи —организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет этопутем делегирования полномочий вместе с задачами.
ПОЛНОМОЧИЯ представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.
Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Это отражено в старой военной поговорке — «честь отдается мундиру, а не человеку». Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.
Например, хотя управляющий по сбыту фирмы «Проктер энд Гэмбл» оказывается на более высоком уровне управления при перемещении на пост управляющего по товарной марке, он уже не может давать приказы своим бывшим подчиненным в отделе сбыта. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.
Полномочия всегдаограничены.(АВЧ ТМ 27). Люди, выходящие за эти пределы превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач.Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации.
Правила передачи и преимущества (Ш и 1V ТМ 28,30 АВЧ стр.71 тетр.)
Рассмотримотношения между уровнями полномочий, которые проявляютсяв виде двух общих типов.Они обозначаются каклинейные и аппаратные (штабные) полномочия,причем оба типа могут применяться в различных формах.
ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.
Например, директор больницы, обладающий полными линейными полномочиями по распоряжению ее ресурсами, может использовать больничные деньги на покупку любого товара путем простого распоряжения бухгалтеру произвести платеж. Этот директор также может иметь право принимать решения, каких врачей следует принять на работу, какой оклад должен устанавливаться для каждой должности, а также выбирать руководителей подразделений и устанавливать цели для больницы. Аналогичным образом, управляющий по сбыту может обычно принимать окончательное решение по приему новых торговых агентов, относительно величины предусмотренных сметой расходов для каждого торгового агента, по вопросу, какие торговые агенты будут обслуживать определенных клиентов.
Делегирование линейных полномочийсоздает иерархию уровнейуправления организации.
В течение многих летиспользование штабного аппаратав современных организациях было относительноограниченным. Но когдастала стремительноразвиваться технология и внешняя среда бизнесастала более изменчивойи сложной, многим организациям потребовалось большое числоразнообразных и квалифицированных кадров. Фармацевтической фирме, например, нужны химики, врачи, техники по контролю качества, программисты, специалисты по подготовке торговых агентов и юристы, чтобы обеспечить соблюдение правительственных нормативных документов. Концепция штаба была расширена и модифицирована, чтобы удовлетворить нужды организаций. В результате сегодня существует множество типов административных аппаратов (штабов) и вариантов штабных полномочий.
Административный аппарат выполняет так много функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной аппаратпо двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет.К трем типамаппарата относятсяконсультативный, обслуживающий и личный аппарат, который иногда рассматривают как вариант обслуживающего аппарата.
КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ АППАРАТ. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний. Наиболее часто консультативный аппарат используется в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, а также консультирования по работе с кадрами.
К ОБСЛУЖИВАЮЩЕМУ АППАРАТУ относится отдел кадров, служба связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение, оценка воздействия каких-либо проектов на окружающую среду и юридические проблемы. Данные функциональные подразделения предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений.
ЛИЧНЫЙ АППАРАТ — это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника.В обязанности личного аппаратавходит исполнение того, что требует руководитель. В организациичлен этого аппарата не имеет никаких полномочий,хотя его члены могутобладать большой властью. Посредством планирования назначений и фильтрования информации они могут контролировать доступ к руководителю, для которого работают.
Личные секретари руководителей высшего ранга часто в состоянии достичь такой власти,которая значительно превышает их формальные полномочия.
Основные виды штабных полномочий и основания их применения.
РЕКОМЕНДАТЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Линейное руководство будет обращатьсяза консультациямик консультативному аппарату, когда потребуются его знания. Но линейные руководители не обязаны так поступать. Онимогут, по своему выбору, решить проблему, дажене ставя аппарат в известность.
Фирма иногдарасширяет полномочия аппарата до ОБЯЗАТЕЛЬНЫХ СОГЛАСОВАНИЙс ним каких-либо решений. Когда согласования обязательны,линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуациисо штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Однаколинейные руководители не обязаны следовать рекомендациям аппарата.Широко распространенным примером обязательных согласований является привлечение аппарата к исследованию рынка. Во многих организациях отдел маркетинга или производственный отдел должны получить оценку предполагаемой реализации нового продукта от аппарата по исследованию маркетинга прежде, чем приступит к делу. Проводя исследования, этот аппарат проводит оценку реализации, которую линейное руководство может пр инять или не принять. Но правила компании требуют проведения этой оценки до того, как высшее руководство даже примет к рассмотрению новый продукт.
ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Высшее руководство можетрасширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. ЦельюПАРАЛЛЕЛЬНЫХ ПОЛНОМОЧИЙявляетсяустановление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Неудивительно, что наиболее широко используются параллельные полномочия в правительственных организациях. Например, как палата представителей, так и сенат, должны одобрить все законы прежде, чем они приобретут официальный статус. Президент также обладает параллельными полномочиями в ограниченной степени, но его вето может быть отклонено конгрессом.
Во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля j финансовых расходов, для чего требуются две подписи в случае всех крупных покупок.
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Аппарат, обладающий ими может какпредложить, так изапретитькакие-то действия в области своей компетенции. По существу, линейные полномочия президента организации реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Таким образом,функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей.
ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ ВНУТРИ АППАРАТА. Важно осознать, что в крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.
Разберемеще два понятия, которые относятся к координации и линейным полномочиям. Этопринцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.
