Организационные структуры управления. Реферат.

Страница: 3 из 4
<-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4

ДВременная организация, создаваемая для решения отдельных задач.
Специфическими задачами менеджмента при проектной структуре управления:
1)Обоснование критериев, выделение целевых проектов;
2)Специфические требования к подбору руководителей проекта;
3)Обеспечение единой инновационной политики;
4)Предотвращение конфликтов вследствие дойного подчинения сотрудников;
5)Разработка специальных инновационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию.

V. Тенденции эволюции организационных структур.
В заключение важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующаяструктура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действующими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления :
1)Сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;
2)Уменьшение числа уровней управления;
3)Групповая организация труда, как основа новой структуры управления;
4)Ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;
5)Создание условий для гибкой комплектации продукции;
6)Минимизация запасов;
7)Быстрая реакция на изменения;
8)Гибко переналаживаемое оборудование;
9)Высокая производительность и низкие затраты;
10)Безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.
Опытные менеджеры знают, как должны выглядеть структура, процессы и культура организаций, и четко представляют свои цели.
Множество комплексных факторов и параметров составляет оптимальную организационную структуру. Ключевыми решениями модели являются: разделение труда, управляемость, распределение контроля и делегирование полномочий. Они отражают взаимодействие этих факторов между средой и менеджерами. Именно поэтому ключевые решения являются сложными, и менеджеры не имеют возможности сконструировать наилучшую структуру. Оптимальная модель зависит от взаимодействия факторов размеров организации среды и менеджмента.
Обычно механистические организации более формализованы, централизованы и специализированы, чем органические. Они так же менее дифференцированы и обеспечивают интеграцию через иерархию, правила, процедуры и планирование. Органические организации, однако, достигают интеграции более сложными методами, включая пограничные роли, группы заказов, комитеты и другие формы совместной деятельности. Несмотря на специфическую конфигурацию организации и стратегию интеграции, цель организационной модели состоит в направлении поведения индивидов и групп с целью повышения результативности организации.
Таким образом, принятие организационного решения играет ключевую роль в модели организации. Стратегии, которые были успешными в прошлом, становятся неэффективными в свете международной конкуренции, изменений технологий и изменения форм промышленного развития. Так же, как организация экспериментирует с новыми стратегиями, они будут расширять эксперименты с новыми организационными моделями. Эти модели будут больше похожи на органические модели, чем на механистические, и будут порождать многие характеристики сетевых организаций.
Так что можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

VI. Заключение.
В заключении, обобщая все вышесказанное, хочу сделать следующие выводы:
1)Изучив все аргументы «ЗА» и «ПРОТИВ», считаю, что организационные структуры управления нужны, так как они способствуют организационной эффективности. Отсутствие организационной структуры управления создает хаос на предприятии: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений. Организация без структуры управления неизбежно обратится к политиканству и фаворитизму в вопросахповышения вдолжности и продвижения, без точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для подготовки других работников к выполнению работ тех сотрудников, которые продвинуты по службе.
2)Руководители уделяют большое внимание принципам и методам построения структур управления, а так же требованиям к организационным структурам. Таким как оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость и устойчивость структуры управления. Придерживаясь этих требований и принципов, организация сможет достичь цели и выполнить поставленные задачи с высокой эффективностью, то есть активно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, таким образом, удовлетворяя потребности клиентов.
3)Существуют два типа организационных структур управления: механистический и органический.Механистическая модель- организационное проектирование, цель которого – достижение высокого уровня производства и эффективности на основе широкого использования правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ. Это такие виды организационных структур, как линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры. Механистическая модель эффективна для фирм, которые используют технологию серийного производства, для которых существует рынок для более или менее стандартного продукта (автомобилей, продуктов питания, одежды). Задача производителя – эффективное производство с помощью обычных средств. Изготовление изделий осуществляется с учетом технических стандартов. В таких организациях применяются идеи научного менеджмента.Органическая модельнаправлена на достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации. Это такие виды организационных структур, как матричная, структура по проекту. В таких фирмах цикл начинается с разработки изделия. Ключом к успеху является способность посредством проведения научных исследований создать новый продукт, который может быть изготовлен на уже существующем оборудовании или в новом производстве, если для него определен рынок. Для осуществления функций разработки, маркетинга производства требуется научный персонал и специалисты самой высокой квалификации. Поскольку успех этих фирм зависит от применения новых научных знаний, органическая модель для них наиболее эффективна.
4)В ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием организационных структур управления, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации. Эти модели будут смешанными, и больше похожими на органические модели, чем на механистические.

Приложение №1

Сравнение механистической и органической структур

Процессы

Механистическая структура
Органическая структура

1.Лидерство

Подчиненные не ощущают свободы в обсуждении рабочих проблем с руководителями, которые, в свою очередь, не интересуются их идеями и мнением
Включает осознанную уверенность и доверие между руководителями и подчиненными по всем вопросам. Подчиненные свободны в обсуждении рабочих проблем с руководителями, которые, в свою очередь, интересуются их идеями и мнением

2.Мотивация
Включает только физические, гарантированные и экономические мотивы при наличии чувства страха и опасении санкций. Неблагоприятныевзаимоотношения между служащими относительно организации иее целей

Включает полный диапазон мотивов через методы участия. Благоприятные отношения относительно организации и ее целей

3.Связь
Информация поступает по направлению сверху вниз и имеет тенденцию кискажению, неточности
Информация поступает свободно по организации – вверх, вниз, по горизонтали. Информация точная и неискаженная

4.Взаимодействие
Закрытое и ограниченное. Подчиненные мало влияют на цели управления, методы и активность
Открытое и широкое. Руководители и подчиненные могут влиять на цели, методы и активность управления

5.Принятие решения
Относительно централизовано. Осуществляется только руководством организации
Относительно децентрализовано. Осуществляется на всех уровнях через групповой процесс

6.Постановка цели
Осуществляется руководством организации, исключается групповое участие
Групповое участие в постановке высоких,реальных целей

7.Контроль
Централизованный. Акцент на фиксирование ошибок и виновных в них
Распределен по организации. Акцентна самоконтроль и решение проблем

8.Осуществление целей
Пассивное участие менеджеров, которым не доверяют развитие человеческих ресурсов организации
Активное участие служащих, пользующихся полным доверием в развитии посредством приобретения опыта, человеческих ресурсов организации

Приложение №2

Схема линейной структуры управления.

Линейные исполнители

Исполнители

Преимущества

Недостатки

1)Четкое разграничение ответственности и компетенции;

1)Высокие профессиональные требования к руководителю;

2)Простой контроль;
2)Сложные коммуникации между исполнителями;

3)Быстрые и экономичные формы принятия решения;
3)Низкий уровень специализации руководителей;

4)Простые иерархические коммуникации;
4)Ярко выраженный авторитарный стиль руководства;

5)Персонифицированная ответственность.
5)Перегрузка руководителя.

Приложение №3

Схема многолинейной (функциональной) структуры управления.

Функциональные службы

Исполнители

Преимущества

Недостатки

1)Высокий профессиональный уровень подготовки решений;

1)Сложность подготовки и согласования решений;

2)Быстрая коммуникация;
2)Отсутствие единого руководства;

3)Разгрузка высшего руководства;
3)Дублирование распоряжений и коммуникаций;

4)Профессиональная специализация руководителя.
4)Сложность отсутствия контроля;

5)Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.
5)Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Приложение №4

Схема линейно-штабной структуры управления.

Линейные службы

Исполнители

Преимущества

Недостатки

1)Снижение загрузки линейных руководителей;

1)Увеличение штатов за счет штабных структур;

2)Повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов;
2)Опасность конфликтов линейных и функциональных структур;

3)Улучшение горизонтальной координации;
3)Сложность вертикальных коммуникаций;

4)Баланс функционального и линейного руководства.
4)Нечеткость процедур принятия решений.

Приложение №5

Схема дивизиональной структуры управления.

Преимущества

Недостатки

1)Четкое разграничение ответственности;

1)Высокая потребность в руководящих кадрах;

2)Высокая гибкость и адаптивность системы;
2)Сложная координация;

3)Высокая самостоятельность структурных единиц;
3)Повышенные затраты за счет дублирования функций;

4)Разгрузка высшего менеджера;
4)Сложность осуществления единой политики;

5)Простота коммуникационных сетей;
5)Разобщенность персонала;

6)Кадровая автономия, высокая мотивация.
6)Слабый синергетический эффект.

Приложение №6

Схема функциональной структуры управления.

Преимущества

Недостатки

1)Профессиональная специализация руководителей подразделений;

1) Отсутствие единого технического руководства по продуктам, проектам;

2)Снижение риска ошибочных явлений;
2)Снижение персональной ответственности за конечный результат;

3)Высокий профессиональный авторитет специалистов;
3)Сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам;

4)Высокие возможности координации;
4)Размытость ответственности и границ компетенции.

5)Простота формирования и реализации единой инновационной политики.

Приложение №7

Схема матричной организационной структуры управления.

Преимущества

Недостатки

1)Четкое разграничение по продуктам (проектам);

1)Высокие требования к линейным и функциональным руководителям;

2)Высокая гибкость и адаптивность основных подразделений;
2)Высокие требования к коммуникации;

3)Хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;
3)Трудности и длительное согласование при принятии концептуального решения;

4)Высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей;
4)Ослабление персональной ответственности и мотивации;

5)Благоприятные условия коллективного стиля руководства;
5)Необходимость и опасность компромиссных решений;

6)Простота разработки и реализации единой политики.
6)Возможность конфликта между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых.

Приложение №8

Схема проектной организационной структуры управления.

Преимущества

Недостатки

1)Высокая гибкость и адаптивность систем;

1)Сложные механизмы координации;

2)Снижение риска ошибочных решений;
2)Возможные конфликты из-за двойного подчинения;

3)Профессиональная специализация руководителей функциональных подразделений;
3)Размытость ответственности по отдельному проекту;

4)Возможность учета специфических условий региона;
4)Сложность контроля работ по проекту в целом;

5)Разграничение сфер ответственности;
5)Необходимость дифференцирования контроля по функциям и проектам.

6)Кадровая автономия функциональных подразделений;

7)Целевое руководство проектом на основе единоначалия.

Список использованной литературы.

1.Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли – мл. «Организации: поведение, структура, процессы». – М.: Инфра – М, 2000 г.
2.Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». – Минск: «Новое знание», 2000 г.
3.Веснин В.Р. «Основы менеджмента». – М.: «ГНОМ – пресс» при содействии ТД «Элит- 2000», 1999 г.
4.Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования». Учебное пособие. - М.: ГАУ, 1993г.
5.«Менеджмент организации». Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Соломатина. - М.: Инфра - М, 1995г.

Страница: 3 из 4
<-- предыдущая следующая -->

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3 4

© 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка

Процессы	Механистическая структура	Органическая структура
1.Лидерство	Подчиненные не ощущают свободы в обсуждении рабочих проблем с руководителями, которые, в свою очередь, не интересуются их идеями и мнением	Включает осознанную уверенность и доверие между руководителями и подчиненными по всем вопросам. Подчиненные свободны в обсуждении рабочих проблем с руководителями, которые, в свою очередь, интересуются их идеями и мнением
2.Мотивация	Включает только физические, гарантированные и экономические мотивы при наличии чувства страха и опасении санкций. Неблагоприятныевзаимоотношения между служащими относительно организации иее целей	Включает полный диапазон мотивов через методы участия. Благоприятные отношения относительно организации и ее целей
3.Связь	Информация поступает по направлению сверху вниз и имеет тенденцию кискажению, неточности	Информация поступает свободно по организации – вверх, вниз, по горизонтали. Информация точная и неискаженная
4.Взаимодействие	Закрытое и ограниченное. Подчиненные мало влияют на цели управления, методы и активность	Открытое и широкое. Руководители и подчиненные могут влиять на цели, методы и активность управления
5.Принятие решения	Относительно централизовано. Осуществляется только руководством организации	Относительно децентрализовано. Осуществляется на всех уровнях через групповой процесс
6.Постановка цели	Осуществляется руководством организации, исключается групповое участие	Групповое участие в постановке высоких,реальных целей
7.Контроль	Централизованный. Акцент на фиксирование ошибок и виновных в них	Распределен по организации. Акцентна самоконтроль и решение проблем
8.Осуществление целей	Пассивное участие менеджеров, которым не доверяют развитие человеческих ресурсов организации	Активное участие служащих, пользующихся полным доверием в развитии посредством приобретения опыта, человеческих ресурсов организации

Преимущества	Недостатки
1)Четкое разграничение ответственности и компетенции;	1)Высокие профессиональные требования к руководителю;
2)Простой контроль;	2)Сложные коммуникации между исполнителями;
3)Быстрые и экономичные формы принятия решения;	3)Низкий уровень специализации руководителей;
4)Простые иерархические коммуникации;	4)Ярко выраженный авторитарный стиль руководства;
5)Персонифицированная ответственность.	5)Перегрузка руководителя.

Преимущества	Недостатки
1)Высокий профессиональный уровень подготовки решений;	1)Сложность подготовки и согласования решений;
2)Быстрая коммуникация;	2)Отсутствие единого руководства;
3)Разгрузка высшего руководства;	3)Дублирование распоряжений и коммуникаций;
4)Профессиональная специализация руководителя.	4)Сложность отсутствия контроля;
5)Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.	5)Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Преимущества	Недостатки
1)Снижение загрузки линейных руководителей;	1)Увеличение штатов за счет штабных структур;
2)Повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов;	2)Опасность конфликтов линейных и функциональных структур;
3)Улучшение горизонтальной координации;	3)Сложность вертикальных коммуникаций;
4)Баланс функционального и линейного руководства.	4)Нечеткость процедур принятия решений.

Преимущества	Недостатки
1)Четкое разграничение ответственности;	1)Высокая потребность в руководящих кадрах;
2)Высокая гибкость и адаптивность системы;	2)Сложная координация;
3)Высокая самостоятельность структурных единиц;	3)Повышенные затраты за счет дублирования функций;
4)Разгрузка высшего менеджера;	4)Сложность осуществления единой политики;
5)Простота коммуникационных сетей;	5)Разобщенность персонала;
6)Кадровая автономия, высокая мотивация.	6)Слабый синергетический эффект.

Преимущества	Недостатки
1)Профессиональная специализация руководителей подразделений;	1) Отсутствие единого технического руководства по продуктам, проектам;
2)Снижение риска ошибочных явлений;	2)Снижение персональной ответственности за конечный результат;
3)Высокий профессиональный авторитет специалистов;	3)Сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам;
4)Высокие возможности координации;	4)Размытость ответственности и границ компетенции.
5)Простота формирования и реализации единой инновационной политики.

Преимущества	Недостатки
1)Четкое разграничение по продуктам (проектам);	1)Высокие требования к линейным и функциональным руководителям;
2)Высокая гибкость и адаптивность основных подразделений;	2)Высокие требования к коммуникации;
3)Хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;	3)Трудности и длительное согласование при принятии концептуального решения;
4)Высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей;	4)Ослабление персональной ответственности и мотивации;
5)Благоприятные условия коллективного стиля руководства;	5)Необходимость и опасность компромиссных решений;
6)Простота разработки и реализации единой политики.	6)Возможность конфликта между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых.

Преимущества	Недостатки
1)Высокая гибкость и адаптивность систем;	1)Сложные механизмы координации;
2)Снижение риска ошибочных решений;	2)Возможные конфликты из-за двойного подчинения;
3)Профессиональная специализация руководителей функциональных подразделений;	3)Размытость ответственности по отдельному проекту;
4)Возможность учета специфических условий региона;	4)Сложность контроля работ по проекту в целом;
5)Разграничение сфер ответственности;	5)Необходимость дифференцирования контроля по функциям и проектам.
6)Кадровая автономия функциональных подразделений;
7)Целевое руководство проектом на основе единоначалия.