Развитие рыночного хозяйства на украинской почве происходит со множеством трудностей. Внедрение же принципов менеджмента дает немалые импульсы в процессе прогресса рынка. Менеджмент как система современного управления производством и сбытом продукции, прежде всего на основе результатов интенсивного изучения и прогнозирования рынка, постоянного обновления всех сторон рыночной деятельности играет особую роль.
Какие основные задачи стоят сейчас перед менеджерами в нашей стране? Среди них:
обеспечение жизнеспособности своей фирмы в условиях жесткой конкуренции;
максимизация прибыли в изменяющихся условиях хозяйствования;
разработка и последовательная реализация программы развития коллектива фирмы, включая его социальные проблемы;
постоянно с учетом оптимизации совершенствовать всю работу фирмы на основе применения наиболее современных методов управления;
систематическая разработка и внедрение в практику фирм более совершенных форм бизнеса, проникновение в новые сферы предпринимательства;
определение и достижение на практике целей, соответствующих интересам фирмы, исходя из запросов потребителей;
умение в разумных пределах идти на писк и в то же время быть способным элиминировать воздействие рисковых ситуаций на финансовое положение фирмы.
Попробуем определить выживаемость, возможности роста и направления изменений на фирме по модели Грейнера [2]. Разберем подробнее пять фаз роста гипотетической фирмы (рис.1).
Фаза 1. Какой-либо бизнес начинается тогда, когда у кого-либо появляется хорошая идея, связанная с производством продукции (услуги). Или, как в отечественных условиях происходит чаще всего, - от нужды. К тому же сам Генератор и его окружение верят в эту идею. На Западе эту стадию проходят 60-70% стартующих. Но лицо, которое обеспечило идею и многое сделало для ее проведения в жизнь, постепенно начинает испытывать проблему «перегрузки» от административных/организационных и управленческих проблем. Но способность Основателя провести изменения в организационной структуре своей фирмы и «поставить

Процентное отношение 88,9 94,7 99,2 99,9

Количество работающих (не более человек) 10 20 100 500

Приведем и другую таблицу (табл.2), показывающую возрастной состав фирм в Великобритании, разорившихся в 1987г. Заметим, что, как правило, около 50% «умирают» не дожив до пяти

Возраст	Все виды комбинаций	Производство	Оптовая торговля	Розничная торговля	Сфера Услуг
До 1 года 2 3 4 5 Итого 6-10лет Более 10 лет Итого	10,0 12,4 1,4 9,4 7,5 50,7 24,6 24,7 100,0	7,8 13,0 11,3 9,9 7,0 49,0 23,3 27,7 100,0	7,7 12,5 11,3 9,5 8,4 49,4 25,5 25,1 100,0	12,0 15,9 13,9 10,1 7,6 59,3 22,0 18,7 100,0	14,9 12,7 11,2 8,9 7,9 55,5 24,3 19,9 100,0

лет и только 25% просуществовали более 10 лет. Так, что банкротство дело обычное в рыночной среде.
Фаза 2. Сильный лидер обязательно вытянет фирму из кризиса. Он или она обязательно определят приоритеты, обеспечивающие продвижение фирмы вперед. Идеи, которые продвигали фирму на первом этапе, нуждаются в большей формализации. Уже требуется подбор «ключей» под специфические роли в фирме. Успех этой стадии роста зависит от того, что движет всем коллективом фирмы в целом.
Если фирма растет и зреет, формирование в ней направления так называемого «топ-менеджмента» становится контрпродуктивным. Всё большее число менеджеров желают сказать своё слово в стратегии развития. Это приводит к практически неуправляемому кризису автономии.
Фаза 3. Разрешение кризиса автономии состоит в передаче большинства полномочий большему числу людей в фирме. Неприятности заключены в том, что большинство основателей держится за множество направлений работ в своих фирмах. Большинство из них уверены, что лучше них эту работу никто не сделает.
Две проблемы имеются на этой стадии. Первая заключается в следующем: часть ранее принятых менеджеров оказывается со временем неспособной к решению новых задач и ответственности. С целью разрешения этой проблемы попробуем детализировать модель Грейнера: в таблице 3 показаны дифференциация бизнес-структур, систем, стилей/людей и реакцию на силы и угрозы на каждой стадии роста малой фирмы и превращение ее в достаточно солидную компанию.

Возраст	1 Создание	2 Направление	3 Делегирование	4 Координация	5 Сотрудничество
Струк-тура	Неофициаль-ность	Функционали-зация Централизация Иерархичность Топтание	Децентрали-зация Вверх-дном	Функциональ-ные обязанности Децентрали-зация Объединение в группы	Матричные структуры
Система	Немедленная реакция по обратной связи с потребителем	Цены Стандарты Бюджет Система оплаты	Прибыль Доходы Управление исключением из правил	Формальное планирование процесса инвестиций Жесткий контроль расходов	Объединение информа-ционных систем
Стили/ люди	Индивидуальное создание образа предпринима-теля	Строгое безличностное руководство	Полное делегирование и автономия	Наблюдение	Ориентирован-ные команды Международный персонал Премия за мастерство Инновации Образователь-ный уровень
Силы	Фанатизм Реакции рынка	Эффективность	Высокая управленческая мотивация	Более эффективное использование объединенных и местных ресурсов	Формирование гибких поведенческих подходов
Кризис момента	Кризис лидерства	Кризис автономности	Кризис контроля	Кризис финишной ленты	Кризис сотрудничества
Угрозы	Управление от настроения Непререкаемый босс	Нерациональное разнообразие Громоздкая иерархия Отсутствие роста	Топ-менеджмент Утрата контроля как следствие свободы Ограниченный подход	Бюрократия между подразделе-ниями, руководите-лями, направлениями деятельности	Психологичес-кое утомление

Вторая проблема – это осознание того, что любое решение создает новые проблемы. Например, делегирование полномочий создает сильное чувство причастности к руководству над контролем проблем.
В результате необходимо помнить, что эволюция и рост в бизнесе не являются автоматическими.
Фаза 4. В течение этой фазы кризис жесткого контроля преодолевается путем оптимального сочетания «лекарств» двух других фаз делегирование и выбор направления развития. Решение заключается в продолжении производить делегирование, но по системному пути. Ответственность в первое время становится притчей во языцех. В этот момент фирма начинает заниматься в некотором роде стратегическим планированием, комбинируя и применяя другие методы. Определенная политика и системность приводит к регулированию взаимодействия менеджеров всех уровней. Взаимодействия становятся жизненно необходимыми, и корпоративная культура принимает свои формы. Рост в этой фазе обычно заканчивается «финишной лентой», когда нагромождение правил и регламентирующих инструкций связывает получение результата в процессе реализации возможностей. Бюрократические правила подавляют инициативу и дальнейшее развитие. Кризис может быть продолжен (или обойден) путем внедрения организационных инноваций, небюрократических процедур планирования, структурной реорганизации.
И еще одно отступление. Когда один из авторов этих строк стал начальником цеха на большом машиностроительном заводе, то другой, уже со стажем, начальник цеха его предупредил, что в этой должности целесообразным может быть пребывание в течение трех лет, не больше, - к тебе привыкают, тебя уже научились обходить, да и сам ты уже выдал больше, чем по жизни можешь.
Фаза 5. Путь в обход «финишной ленты» состоит во внедрении на фирме новых форм сотрудничества и организации: создание целеориентированных команд, интегрированных информационных систем и др. Многие зарубежные фирмы реорганизуют свой потенциал в команды на создание определенного продукта (например, в автомобилестроении создается команда под выпуск определенной модели автомобиля).
Следующим дополнением модели Грейнера может служить рисунок 2, где определены, на наш взгляд, пять главных областей деловой активности фирмы в современной рыночной среде.
Им соответствуют пять внешних сил, влияющих на положение фирмы на рынке (рис.3).
Приведем также характеристику пяти, на наш взгляд наиболее значимых, областей деловой активности фирмы на рынке (табл.4).
Не секрет, что успех любой фирмы зависит от первого лица и его управленческой команды. Насколько не только сама фирма с ее
стратегией адаптирована к изменяющимся условиям рынка, но и сам руководитель/руководство приспособлено на определенном этапе к процессу принятия решений (рис.4). Особо следует обратить внимание на пунктирный изгиб на пятой стадии.

Возможные варианты взаимодействия руководителя-организатора фирмы с его управленческой командой представим в часто используемой в менеджменте матричной форме (рис.5).

Осязаемые

Неосязаемые

Поставки материалов, комплектующих, сырья и энергии Патенты, лицензии Программы контроля качества Реакция конкурентов

«Гибкая» продукция (методы и системы) Направление исследований и развития Политика обеспечения качества Сеть деловых контактов с производством

Программы переподготовки Контракты и соглашения Определение работ во временных рамках Процесс устранения претензии к производству Эффективность системы связи Удовлетворительная оплата

Технико-экономическая экспертиза Стабильность руководства (на всех уровнях) Профессионализм, квалификация Внимание к межличностным отношениям Информированность производственных уровней

Контролирующие системы Бюджет и его регулярное отслеживание Достаточный капитал на ближайшую и длительную перспективу Задолженность, подлежащая погашению

Строгая финансовая отчетность и бухгалтерский контроль Четкие финансовые рамки Финансовое планирование Хорошие взаимоотношения с инвесторами и арендаторами

Сеть дистрибьюторов Рекламная компания Географическое месторасположение представительств и филиалов Программа работы с потребителями

Репутация Торговая марка Доступ к различным рынкам Потребительские предпочтения

Современные технологии Удовлетворяющие стандарты Законодательная база

Эффективное использование времени и материалов Привлекательность работы Определенная ответственность и безопасность

Участие		Низкая	Высокая
Организатора	Высокое	Гусар	Зануда
Фирмы	Низкое	Пчелка	Стратег

в решении задач