| |
Возможности
|
Угрозы |
Сильные стороны |
1. Увеличение доли рынка за счет недорогой продукции
2. Создание нововой модели за счет привлеченных финансовых средств
3. Использовать узнаваемость бренда для увеличения доли на рынке |
1. Повышение качества продукции, для вытеснения конкурентов
2. Разработка новых моделей, для увеличения объемов продаж |
|
Слабые стороны
|
1. Разработка новых моделей, повышение качества продукции, обновление производственных мощностей, за счет привлеченных фин. средств
|
|
На данный момент Компания АВТОВАЗ использует следующие возможности для роста:
·Участие в совместных проектах с ведущими мировыми автопроизводителями (GM Chevrolet)
·Модернизация производственных мощностей и повышение качества продукции
·Вывод новой модели на рынок в 2005 году (Калина)
·Привлечение дополнительного финансирования через размещение ценных бумаг компании на рынке еврооблигаций
2.3. Потребители
АвтоВАЗ выяснил, что его покупатель имеет ежемесячный доход до $400. Если человек в расчете на члена семьи зарабатывает больше, то он уже смотрит на «какие-то другие, более дорогие автомобили».
Сегодняшний потребитель продукции тольяттинского автозавода выглядит примерно так: семейный человек, средний состав его семьи – три человека, уровень дохода на одного члена семьи примерно у половины превышает $150, у трети потребителей доходы близки к $ 250-300 на человека. У части потребителей они составляют более $300 на человека.
Основная потребность, удовлетворяемая компанией АвтоВАЗ - потребность в свободе передвижения; ее специфика заключается в том, что кому-то автомобиль нужен для: работы, семьи, поездки по бездорожью или выезда за город, на природу
2.3.1. Сегментация рынка
Осуществляя сегментацию, предприятие делит рынок на отдельные сегменты, которые вероятнее всего будут характеризоваться одинаковой реакцией на стимулы маркетинга.
АвтоВАЗ проводит сегментацию потребителей по следующим признакам:
По географическим признакам
 | |
|
Признаки сегментации
|
Возможные сегменты |
|
Деление по климату |
· Ценральная часть
· Сибирь
· Дальний Восток
· Север
· Юг |
Место жительства и плотность населения |
· Город
· Пригород
·Сельская местность |
Численность населения (для городов) |
До 5 тыс.; 5-20 тыс.; 20-50 тыс.; 50-100 тыс.; 100-500 тыс.; 500тыс.-1 млн; более 1 млн. |
По демографическим признакам
| |
|
Признаки сегментации
|
Возможные сегменты |
|
Возраст |
22-29; 30-39; 40-59, 60 и старше |
Пол |
· Мужской
·Женский |
Размер семьи (человек) |
1-2; 3-4 ; 5 и более |
Уровень доходов (в месяц на человека) |
·До $150
·150-300
· 300-450
·Более 450 |
По поведению потребителей на рынке
| |
Признаки сегментации |
Возможные сегменты |
Мотивы покупок |
· Экономия
·Статус
·Надежность
·Престиж |
Поиск выгод
|
Поиск на рынке:
·товаров высокого качества
·хорошего обслуживания
· более низкой, чем обычно, цены |
Чувствительность к цене
|
·Безразличен
·Предпочитает низкие цены
·Предпочитает высокие цены (как показатель качества)
· Избегает очень высоких цен |
Чувствительность к рекламе
|
·Безразличен
·Чувствителен к небольшой рекламе
· Чувствителен к сильной рекламе |
Степень нуждаемости в товаре |
· Нужен постоянно
·Нужен время от времени
·Никогда не требуется |
3. Продукция компании
3.1. Краткое описани продукции ОАО «АвтоВАЗ»
Продукция АвтоВАЗа представлена пятью модельными рядами:
1) Классика
Год начала производства: 1980
Прямые линии дизайна, большие прямоугольные блок-фары, алюминиевые бамперы стали существенным шагом вперед, по сравнению с семейством ВАЗ-2101.
2) Самара
Год начала производства: 2000
Достоинства и преимущества автомобилей LADA SAMARA седан - комфортабельный интерьер салона, более удобная и совершенная панель приборов, вместительное и удобное, за счет увеличения крышки, багажное отделение, высокодинамичные качества, хорошая управляемость и устойчивость на различных типах дорог. Новая конструкция отопителя обеспечивает эффективный обогрев салона.
3) Лада-110
Год начала производства: 2000
Комфортабельный автомобиль, характеризующийся современным дизайном, улучшенными ходовыми качествами и более высоким уровнем комплектации. Более короткая, по сравнению с другими моделями семейства, габаритная длина позволяет улучшить характеристики рулевого управления.
4) Нива
Год начала производства: 1977 (модернизация в 1993)
Один из самых удачных конструкторских разработок ОАО «АВТОВАЗ», объединившая комфорт легкового автомобиля и проходимость вездехода. LADA NIVA своевременно заполнила пустующую в то время нишу на рынке. На базе LADA NIVA создано множество автомобилей различного назначения, выпускаемых на привлеченных предприятиях. Повышенная проходимость и комфорт - вот отличительные черты автомобиля LADA NIVA.
Это автомобиль для езды по бездорожью, путешествий в труднодоступные места, поездок на охоту и рыбалку
5) Лада Калина
Планируемый год начала производства: 2005
Это представитель нового семейства автомобилей, готовящихся к производству в ОАО «АВТОВАЗ». Стремительные изящные обводы кузова, оригинальная эффективная светотехника, новый интерьер придают автомобилю элегантный современный вид.
Современный оригинальный дизайн, применяемые новые отделочные материалы создают комфортные условия для размещения водителя и пассажиров. Данная модель более маневрененна и приспособлена к условиям движения в городской среде.
3.2. Анализ хозяйственного портфеля
3.2.1. Матрица БКГ
Доля моделей АвтоВАЗа на рынке России:
1. Классика 12,68 %
2. Самара 13,41 %
3. Лада 110 13,51 %
4. Нива 2,982%
Доля ближайших конкурентов на рынке России:
1. ИЖмаш 4,2 %
2. Иномарки 26,6 %
3. Иномарки 32,5 %
4. УАЗ 26,6 %
Относительная доля рынка АвтоВАЗа:
1. Классика 3,019
2. Самара 0,504
3. Лада 110 0,508
4. Нива 0,112
Темпы роста продаж:
1. Классика -5 %
2. Самара +11 %
3. Лада 110 +19 %
4. Нива +2 %
Согласно занимаемым позициям в матрице БКГ следует применять следущие стратегии:
1) Классика : получение максимальной прибыли и постепенное сокращение объемов производства, вследствие сокращения объемов продаж. Направление получаемой прибыли в развитие трудных детей и новых моделей.
2) Самара и Лада 110: произвести сравнение потенциалов развития и выбрать наиболее перспективный продукт для инвестиций.
3) Нива: не снимать с производства, продолжая удовлетворять имеющийся спрос.
3.2.2. Матрица GE-McKinsey
Эта матрица позволяет принимать дифференцированные стратегические решения по эффективному использованию потенциала компании в зависимости от различного уровня привлекательности рынка.
Продукцию компании ОАО «АвтоВАЗ» можно разделить на несколько рынков (по цене), каждый из которых отличается своим соотношением привлекательности и стратегического положения компании на нем:
I. Легковые автомобили
1) от $3500 – до $5000 (Классика)
Привлекательность рынка низкая ввиду его медленного, но неуклонного сокращения и падения прибылей.
Стратегическое положение компании – сильное:
- большой объем производства
- конкурентоспособные цены
- большая доля рынка
Стратегия: 1. Извлекать полную выгоду
2. Через 2-3 года – сокращать.
2) от $6000 – до $9000 (Самара, Лада 110)
Привлекательность рынка – высокая:
- Большой размер рынка, есть возможность его роста
- Средне-высокие прибыли
- Цены на уровне конкурентов (подержанные иномарки)
- Высокая интенсивность конкуренции
Стратегическое положение компании – слабое:
- Возможности расширения производства
- Невысокое качество продукции
- Плохой имидж компании на рынке
Стратегия: 1. Усиливать и развивать (Лада 110);
2.Удержать (Самара) и в дальнейшем извлекать полную выгоду
II. Внедорожники
От $7000 – до $8000 (Нива).
Привлекательность рынка – высокая:
- Большой размер рынка
- Практическое отсутствие сильных конкурентов
Стратегическое положение компании – слабое:
- Старый модельный ряд
- Низкое качество
Стратегия: 1. Удержать
2.Разработать новую модель для данного рынка, а старую постепенно вывести
3.2.3. Матрица Ансоффа
|
Имеющиеся рынки
|
Новые рынки |
Имеющиеся продукты |
Расширение присутствия (проникновение) |
Развитие новых рынков |
Новые продукты |
Развитие продукта |
Диверсификация |
Маркетинговая привлекательность стратегий компании определяется объемом продаж и вероятностью риска. АвтоВАЗу в зависимости от продукта следует применять несколько различных стратегий.
Для уже имеющихся продуктов (Самара, Лада 110) целесообразно применятьстратегию расширения присутствияна уже имеющихся рынках путем изменения предлагаемой цветовой гаммы, введения различных модификаций автомобилей.
Для внедорожника «Нива» следуетразвивать новые рынки. Возможно, подойдет разработка различных модификаций для пожарных, медицинских, лесных служб, для армии и т.д.
Для новой модели Лада Калина следует применятьстратегию развития продукта, проводить рекламные и PR-кампании с целью привлечения интереса потенциальных покупателей.
На наш взгляд соотношение объемов продаж и величины риска этих двух стратегий соразмерны ожидаемой прибыли от их реализации.
3.3. Ценообразование
В системе образования цен на продукцию Волжского автозавода заложены следующие принципы:
·Внутренние потребности предприятия (обеспечение плановой рентабельности, прибыли)
·Себестоимость (стоимость энергоносителей, материалов комплектующих, а также экономическая эффективность производства)
·Сезонные спады и подъемы спроса на те или иные модификации
·Взаимоотношения с дилерами
·Изменения курса доллара
·Изменения конъюнктуры рынка
В конце каждого года на АвтоВАЗе составляется и утверждается маркетинг-план на следующий год. Основой для составления этого документа служат данные о госбюджете, который принимается Государственной думой, прогнозы изменения курса доллара. По примеру предыдущих лет специалисты, какой может быть динамика изменения денежной массы у населения, какая ее часть может быть израсходована на покупку автомобилей. Прогноз на этот год составляется по месяцам и по каждой модели. Это объясняется тем, что существуют сезонные спады и подъемы спроса на те или иные модификации. Мы пришли к определенной цифре, которая изменяется вместе с темпами инфляции. Если сравнить график изменения цен и график изменения денежной базы, то выяснится, что они повторяют друг друга с небольшой задержкой: появились деньги у людей - пошли вверх цены, стабильна масса "налички" - держатся и цены. Как правило, цены на автомобили с отставанием на 30-40 процентов следуют за инфляцией. На сегодня отклонение от нашего прогноза составляет 0,005 процента.
Дельта между отпускной ценой, розничной ценой и прогнозируемой должна выполнять ряд задач:
·обеспечение кредитования
·страхование рисков при кредитовании для покупки всего выпуска автомобилей
·участие дилеров в проектах ВАЗа (например, крупная рекламная акция)
·исполнение согласованных программ развития сервисной сети.
При разработке политики ценообразования, АвтоВАЗ считает важным также учитывать, что цены на автомобили должны расти медленнее инфляции.
3.4. Сервисно-сбытовая сеть
На конец 2003 года в компании осуществлен переход к двухуровневой системе сбыта товарной продукции, представленной в виде:
- АвтоВАЗ – Региональный дистрибьютор – Дилеры
- Управления региональных поставок – Дилеры
В течение 2003 года АвтоВазом утверждены требования к предприятиям сервисно-сбытовой сети (дилерам) по наличию:
- сооружений для ремонта и техобслуживания
- площадок для хранения автомобилей с твердым покрытием
- демонстрационного зала, помещений для клиентов регламентированной площади
- необходимого перечня оборудования
- видов предлагаемых услуг
Кроме того, разработаны рекомендации по структуре персонала, месторасположению дилерской точки.
Одной из главных задач автоВАЗа является развитие сервисно-сбытовой сети и увеличение продаж на рынке Дальнего Востока. На сегодняшний день здесь действует уже пять управлений региональных поставок автомобилей.
3.5. Оценка рекламной компании АвтоВАЗа
Непосредственно рекламой занимаются дилеры АвтоВАЗа наиболее крупные из них Инком-Лада, Авто-реал, Восток лада, Гермес лада, Лада-Фаворит. Данные дилеры проводят различные рекламные акции на ТВ, в СМИ, реализуют программы стимулирования сбыта путем введения различных скидок, бонусов, продажи в кредит и в обмен на старые автомобили (trade-in). Частью рекламной кампании АвтоВАЗа является участие в различного рода выставках автомобилей и автошоу, подготовка и участие фирменной команды в шосейно-кольцевых гонках (Формула 2000).
Рекламная политика компании направлена на среднестатистического гражданина Российской Федерации в возрасте от 22 до 39 лет, имеющего семью от 3 до 4 человек со средним доходом 300-400 долларов США на человека. Однако по активности рекламы и продвижения компания пока проигрывает своим конкурентам. Особенно сильная реклама потребуется АвтоВАЗу при выведении на рынок новых моделей, таких, как «Лада Калина».
Заключение
В заключение, хочется еще раз отметить: на сегодняшний день российский автомобильный рынок поделен в пользу АвтоВАЗа. Однако, современные тенденции угрожающе напоминают о том, что такое положение не вечно. Динамичное расширение производства иностранных марок на территории России вместе с решением Правительства о максимальном снижении пошлин на импорт комплектующих для автосборочных предприятий, активной рекламной и PR-кампанией, системами скидок, бонусов, кредитов, обмена старых автомобилей на новые, системой послепродажного обслуживания (гарантийного и негарантийного), – угрожает коренным перераспределением рынка.
В ближайшие 5 лет компания сохранит свое прочное конкурентное положение на рынке и большую долю рынка, однако при сохраняющихся тенденциях АвтоВАЗ будет постепенно утрачивать свои позиции. За эти 3-5 лет необходимо предпринять активные меры по укреплению конкурентоспособности компании на рынке:
1) Коренное изменение имиджа компании.
Имидж «АвтоВАЗа» как производителя практичных, современных, доступных и надежных автомобилей в большом разнообразии исполнений позволит создать фундамент для дальнейшего роста. Это может быть достигнуто в первую очередь за счет:
- Неуклонного повышения качества продукции (разработаны 10 правил фирменной системы качества)
- Модернизации производственных мощностей
- Проведение адресных рекламных кампаний (т.е. нацеленных на целевую аудиторию), PR-акций, участие в выставках, тест-драйвах.
2) Разработка новых базовых моделейс интервалом не более 5 лет и полное обновление модельного ряда до 2008 года, увеличение пакета услуг, сопутствующих выпускаемым автомобилям. Для этого компания осуществляет инвестиции в НИОКР, которые за последние 5 лет составили 1,7% от выручки, а капиталовложения находились на уровне 6,0% от выручки. Это в целом соответствует объемам подобных расходов крупных мировых автомобилестроительных компаний.
