Составим таблицу состава и структуры себестоимости 1 ц молока:
Таблица 9
Состав и структура себестоимости 1 ц молока в отрасли животноводства в АОЗТ «Московское» Рязанского района Рязанской области.
|
Статьи и элементы затрат
|
ГОДЫ
| В среднем за 3 года
|
|
руб.
|
в % к итогу |
руб.
|
в % к итогу |
руб.
|
в % к итогу |
руб.
|
в % к итогу |
Заработная плата
|
31,62
|
17,7
|
25,16
|
17,9
|
22,93
|
11,7
|
26,57
|
15,5
|
Корма
|
72,52
|
40,7
|
57,58
|
40,9
|
77,30
|
39,6
|
69,13
|
40,3
|
Накладные расходы
|
23,26
|
13,1
|
24,53
|
17,4
|
36,75
|
18,8
|
28,18
|
16,4
|
Прочие |
50,68
|
28,5
|
33,59
|
23,8
|
58,50
|
29,9
|
47,59
|
27,8
|
ИТОГО:
|
178,18
|
100
|
140,86
|
100
|
195,48
|
100
|
171,47
|
100 |
Наибольший удельный вес в структуре себестоимости молока занимают корма - около 40% и их доля практически постоянна на протяжении трёх лет. Вторая по величине доля затрат приходится на прочие расходы - в среднем 27,8%.Колебания в структуре себестоимости молока менее значительные, чем по овощам.
В заключение можно сделать следующий обобщающий вывод: Общая сумма затрат в динамике устойчиво растёт, но этот рост не носит интенсивный характер, то есть интенсификация производства не движется в положительную сторону. Структура как элементов затрат так и структура себестоимости продукции основных отраслей полностью подтверждает этот факт. Так как в структуре затрат основное место занимают затраты не связанные с процессом интенсификации (уменьшение доли расходов, связанных с приобретением предметов труда и вспомогательных материалов).
Выйти из сложившейся ситуации достаточно сложно, но пути выхода существуют. Приведём некоторые из них. Например, рационализации структуры себестоимости (снижение доли прочих расходов), что повлечёт за собой освобождение средств на развитие производства. Сокращение потерь урожая, что даст возможность увеличить валовой выход продукции и снизит её себестоимость. Аналогичного результата можно добиться путём увеличения урожайности сельскохозяйственных культур и продуктивности животных. И это только самые основные мероприятия, а кроме них можно проводить также множество других, что коренным образом может изменить состояние хозяйства.
Важным если не важнейшим этапом в производственной деятельности любого предприятия является подведение годовых итогов своей деятельности. Именно в этот момент определяется насколько эффективно, с экономической точки зрения, работало оно (предприятие) в течение года. Руководство в соответствии с полученным результатом определяет план работы на будущий год, выявляет изъяны и разрабатывает меры по их устранению.
Экономическую эффективность производства можно определять на нескольких уровнях: 1) общегосударственном; 2) хозяйственном; 3) на уровне отдельных организационно-технологических мероприятий.
Нас в данном случае интересует хозяйственный уровень, так как именно на нём мы будем проводить анализ экономической эффективности сельскохозяйственного производства в АОЗТ «Московское».
Хозяйственный уровень характеризуют несколько показателей:
·валовая продукция (в неё включают всю продукцию или её стоимость);
·товарная продукция (в нее включают всю реализованную продукцию, работы, услуги);
·валовой доход;
·чистый доход;
·прибыль.
Для анализа эффективности экономической деятельности АОЗТ «Московское» за последние три года составим таблицу 10:
Таблица 10
Показатели экономической эффективности сельскохозяйственного производства в АОЗТ «Московское» Рязанского района Рязанской области.
|
Показатели
|
ГОДЫ
|
2001 г. в % к 1999 г. |
|
1999
|
2000
|
2001
|
|
|
На 100 га с.-х. угодий приходится:
|
|
|
|
|
|
валовой продукции, тыс. руб.
|
57,9
|
51,6
|
50,6
|
87,4
|
прибыли, тыс. руб.
|
-73,0
|
-40,3
|
47,9
|
—
|
На одного среднегодового работника приходится:
|
|
|
|
|
|
валовой продукции, тыс. руб.
|
8459
|
7233
|
7118
|
84.1
|
прибыли, тыс. руб.
|
-7,4
|
-4,0
|
4,7
|
—
|
Рентабельность, %
|
-32,7
|
-16,5
|
14,1
|
— |
Очевидно, что экономическая эффективность сельскохозяйственного производства в хозяйстве по валовой продукции снижается на протяжении последних трёх лет. Но в то же время хозяйство с 1999 по 2000 годы сократило свои убытки, а в 2001 году получило прибыль, что свидетельствует о его жизнеспособности. Стоит сказать, что у хозяйства всё же есть резервы для стабилизации положения, ведь 2001 год подтвердил это.
Руководству хозяйства необходимо искать пути для выхода из кризисной ситуации. Для этого необходимо предпринять ряд мер, направленных на улучшение финансово-экономического положения предприятия. Вот некоторые из них: несмотря на увеличение годового надоя за последний год, он (надой) по-прежнему остаётся на достаточно низком уровне. В частности этот низкий уровень сохраняется из-за яловости коров. Снижение яловости коров приведёт к увеличению удоев и росту доходов; сокращение сроков уборки и правильное и рациональное хранение произведённой продукции даст положительный экономический эффект, так как позволит увеличить выход продукции; в хозяйстве применяются минеральные и органические удобрения, однако технология выращивания овощных культур предполагает возможность большего их использования, что несомненно, даст прибавку урожая; необходимым является совершенствование существующей структуры управления, для того чтобы хозяйство было приспособлено для функционирования в современных экономических условиях.
2.2 Организационная структура и структура управления АОЗТ «Московское».
Под организационной структурой понимается состав и соотношение подразделений хозяйства, и их организационные формы.
Организационная структура управления представляет собой совокупность подразделений хозяйства производственного, вспомогательного, культурно-бытового и хозяйственного назначения, осуществляющих свою деятельность на основе кооперации и разделения труда внутри сельскохозяйственного предприятия. К таким структурным единицам(звеньям ) относятся: отделения, производственные участки, бригады, фермы, ремонтные мастерские, энергетическое хозяйство, строительный цех, складское и сушильно-зерноочистительное хозяйство, детские сады, столовые и т. д..
Организационная структура в АОЗТ «Московское» построена на отраслевом принципе организации производства.
Цеховые (отделенческие) структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими и адаптивными структурами.
Цеховые структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удалёнными подразделениями компании.
Цеховые структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.
Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управляющий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления, концентрирующийся на производстве конкретного продукта или на осуществление деятельности на определённой территории, был наконец-то отделён от стратегического, отвечающего за рост и развитие компании в целом. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жёсткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций. Следовательно для цеховых структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.
Цеховой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. Цеховые структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений.
Структуризация компании по отделениям производится, как правило, по одному из трёх принципов: по продуктовому - с учётом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг; в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий.
Преимущества цеховых организационных структур:
·использование цеховых структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания;
·уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;
·отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
·перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализация принятия оперативных управленческих решений;
·улучшение коммуникаций;
·развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений.
Недостатки:
·цеховые структуры управления привели к росту иерархичности;
·противопоставление целей отделений общим целям развития компании;
·возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;
·невысокая координация деятельности отделений, штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;
·неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;
·увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций и увеличения численности персонала;
·затруднение осуществления контроля сверху донизу.
Исходя из существующей организационной структуры, формируется аппарат управления. Аппарат управления в хозяйстве комплектуется на общем собрании акционеров. Выбирается директор АО, Правление Общества, Совет директоров.
Директор АО назначается на общем собрании акционеров сроком на пять лет. По предоставлению директора АОЗТ собрание утверждает состав Правления Общества, состоящего из руководителей основных подразделений. Правление является исполнительным органом. Директор председательствует на заседаниях Правления. В период между собраниями акционеров Правление руководит всей деятельностью общества в пределах компетенции, определённой Уставом предприятия. Заседание Правления проводится по мере необходимости. Директор вправе без доверенности осуществлять все действия от имени Общества. Другие члены Правления действуют в пределах компетенции, определённых штатным расписанием или поручением директора. Директор организует ведение протоколов заседаний Правления.
Совет Директоров имеет право принимать решения по всем вопросам деятельности Общества и его внутренним делам, за исключением вопросов, отнесённых к исключительной компетенции собрания акционеров. Совет Директоров не имеет права делегировать свои полномочия другим лицам или органам, если иное прямо не установлено законодательными актами РФ и Уставом. Совет Директоров имеет следующие полномочия и обязан принимать соответствующие им решения:
·рекомендовать акционерам величину, условия и порядок увеличения или уменьшения уставного капитала и в письменной форме удостоверить, что увеличение уставного капитала равно справедливой рыночной стоимости соответствующего вклада в уставной капитал Общества;
·утверждать положение о Правлении АО, представленного Генеральным Директором;
·принимать нормативные документы, регулирующие отношения внутри Общества;
·принимать правила и регламент проведения заседаний Совета;
·утверждать заключение или прекращение любых сделок, в которых одной стороной выступает Общество, а другой стороной любой акционер, владеющий пакетом акций, составляющим не менее 5% уставного капитала, член Совета Директоров, член Правления или должностное лицо Общества;
·давать акционерам рекомендации относительно создания филиалов, представительств, отделений или дочерних предприятий;
·по согласованию с Генеральным Директором назначать, увольнять должностных лиц Правления Общества;
·определять порядок предоставления всех счетов: отчётов, заявлений, системы расчёта прибылей и убытков, включая правила, относящиеся к амортизации;
·определять политику и принимать решения, касающиеся получения и выдачи ссуд, займов, кредитов, гарантий;
·давать рекомендации о размере выплачиваемого акционерам дивиденда;
·утверждать заключение сделок с активами Общества, размер которых превышает 5% годового оборота предыдущего года в порядке, установленном собранием акционеров.
В хозяйстве, как уже говорилось, получил развитие отраслевой принцип организации производства и управления, при котором одинаковые по специализации внутрихозяйственные подразделения, выполняющие работы по производству одного продукта или части его, независимо от территориального расположения, объединяются в одном вторичном внутрихозяйственном подразделении - цехе. Соответственно структура управления называется цеховой или отраслевой.
Цеховая структура управления обладает рядом преимуществ:
Во-первых, она позволяет значительно упростить организационно-производственную структуру хозяйства за счёт создания специализированных цехов. Руководство цехами осуществляют наиболее квалифицированные специалисты.
Во-вторых, есть возможность поставить оплату труда руководителей отраслей в зависимость от результатов их производственной деятельности.
В-третьих, упрощается процесс внутрихозяйственного планирования, учета, улучшается контроль за ходом производства.
Организационная структура хозяйства представлена на схеме №1
Условные обозначения:
функциональные связи
линейные связи
Схема №1: Организационная структура управления АОЗТ «Московское».
Директор АОЗТ является председателем совета директоров, а начальник планово-экономической службы занимает должность заместителя директора по производству. К тому же, начальник планово-экономической службы ещё является главным бухгалтером, т. е. на одного человека возложено огромное количество обязанностей, что, естественно, сказывается на результате его работы.
Недостатком существующей структуры является невысокая координационная деятельность цехов, горизонтальные связи ослаблены. Существует возможность дублирования функций управления и затруднено осуществление контроля сверху донизу.
Проведём оценку экономической эффективности аппарата управления.
Для экономической оценки структуры управления АОЗТ «Московское» воспользуемся следующими данными:
Таблица 11
Данные для расчёта экономической эффективности аппарата управления.
|
Показатели
|
1999
|
2000
|
2001
|
2001 г. в % к 1999 г. |
Площадь с.-х. угодий, га
|
2089
|
2046
|
2025
|
——— |
Общая численность работников, чел.
|
206
|
205
|
208
|
106
|
Количество работников управления, чел.
|
30
|
30
|
28
|
90,3
|
Фонд заработной платы, всего, тыс. руб.
в т ч аппарата управления
|
1153,7
203
|
1211,7 263,5
|
1511
294
|
130,1
144,8
|
Произведено валовой продукции, тыс. руб. (сопоставимые цены 1994 года)
|
1185,7
|
1056
|
1025
|
86,4
|
Реализация продукции, тыс. руб.
|
3157,6
|
4174
|
7837
|
188,9
|
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.
|
4682,8
|
4998
|
6868
|
119,2
|
Прибыль, убыток, тыс. руб.
|
-1525,2
|
-823,9
|
969
|
——
|
Затраты на управление, тыс. руб.
|
463
|
486,5
|
551,3
|
119,1
|
Всего отработано человекодней
|
55000
|
56000
|
55000
|
100
|
в т. ч. работающими в производстве
|
45870
|
46776
|
45345
|
98,9
|
Работниками аппарата управления
|
9130
|
9224
|
9655
|
105,8 |
