Торговая программа ФПГ предусматривает создание эффективной оптово-розничной объединенной системы. В рамках этой системы создается региональная сеть продаж, сеть супермаркетов, внедрение автоматизированного учета товаров (штриховое кодирование, расчет с магнитной карточкой, транспортная система кольцевого завоза и междугородних перевозок), организация производства сборных модульных строительных конструкций под размещение магазинов и производство торгового оборудования.
В рамках создаваемой ФПГ создается возможность для успешной координации реализации единой инвестиционной программы участников группы, установления оптимальной очередности выполнения отдельных проектов и селективного подхода к каждому из них. В рамках проекта ФПГ разрабатывалась система конкретных технико-экономических обоснований каждого инвестиционного мероприятия в форме бизнес-планов в соответствии с международными требованиями.
На основе конкурсного отбора в инвестиционную программу ФПГ было включено 32 наиболее эффективных проекта со средним сроком окупаемости 2,8 лет и обеспечивающих среднюю рентабельность программы (отношение чистой прибыли к инвестициям за период реализации), равную 56,5%. Из общей потребности в инвестициях на 1995-1997 гг., равной 4393,5 млрд. руб. на долю централизованных средств приходится не более 4%. Отсюда следует, что стратегия инвестирования программ ФПГ будет основываться, главным образом, на привлечении частного отечественного и иностранного капитала. Высокая залоговая стоимость группы и наличие ряда высокорентабельных проектов в инвестиционном портфеле служат доказательством реальности и перспективности выбранного пути.
В целом, стратегия инвестирования, принятая ФПГ, подразумевает необходимость группировки инвестиционных проектов в три блока: краткосрочные (период реализации до 2-х лет), среднесрочные (3-4 года), долгосрочные (более 4-х лет). При этом обеспечивается:
- основная направленность краткосрочных проектов на замещение импорта, производство продукции потребительского рынка (товаров народного потребления, продуктов питания), развитие торгово-сбытовой инфраструктуры ФПГ;
- решение задач повышения экспортного - решение задач повышения экспортного потенциала, структурной перестройки промышленности и ее экологической эффективности на основе реализации среднесрочной и долгосрочной программы.
Система финансирования инвестиционных программ ФПГ подразумевает, как первоочередную задачу, перевод расчетных счетов участников группы в единый финансовый институт, ускорение обращения денежных средств и использование вексельной формы расчетов. При этом будут созданы необходимые предпосылки для финансового обеспечения реализации краткосрочных программ ФПГ. Финансирование среднесрочных и долгосрочных инвестиционных программ будет осуществляться за счет эмиссии ценных бумаг ФПГ, более широкого привлечения централизованных ресурсов государства и иностранных инвесторов.
Управленческий механизм реализации задач формирования и функционирования ФПГ строится с учетом следующих основных положений:
1. Обеспечивается четкая организационная и информационная система взаимодействия головной организации и остальных участников ФПГ по реализации общих функций управления группой, включая деятельность Совета директоров, централизованных управленческих подразделений, осуществление экономического анализа по группе участников в целом и т.д. С учетом наличия в составе ФПГ крупных и важных по социально-экономической значимости предприятий, в системе управления группой и ее деятельности обеспечивается представительство интересов государства посредством функционирования территориального управления Госкомимущества России. Этот участник ФПГ реализует как функции контроля за использованием федеральной собственности участниками группы, так и содействует ее деятельности на фондовом рынке и в вопросах налаживания экономического взаимодействия с администрацией региона.
2. На этапе становления ФПГ решающая роль в "запуске" ее деятельности отводится уполномоченному банку группы, обеспечивающему концентрацию финансовых ресурсов для реализации программ ФПГ. Обеспечивается постоянная квалифицированная экспертиза потенциальной эффективности программных мероприятий с точки зрения их реализуемости, рентабельности и гарантий возврата средств. Дополнительными источниками финансовых ресурсов являются:
- вклады в уставной капитал головной организации ФПГ;
- реализация товарной продукции, произведенной головной организацией;
- эмиссия ценных бумаг головной организации;
- налаживание более глубокой кооперации в деятельности предприятий-участников, обеспечивающей расширение рынков сбыта, снижение издержек и повышение рентабельности продукции.
3. Обеспечивается существенное укрепление финансового блока ФПГ за счет привлечения к ее деятельности ряда дополнительных финансово-кредитных учреждений (страховая компания, негосударственный пенсионный фонд, др.).
За счет организации эффективного взаимодействия головной организации и финансовых учреждений-участников деятельности группы предполагается достичь общего объема привлекаемых финансовых ресурсов в размере 200-400 млрд. руб.
Эмиссия ценных бумаг головной организации ФПГ позволит обеспечить создание ряда высокодоходных производств пищевых продуктов, упаковочных маЭмиссия ценных бумаг головной организации ФПГ позволит обеспечить создание ряда высокодоходных производств пищевых продуктов, упаковочных материалов, изготовления оснастки и инструмента, а также развитие торговой сферы группы.
4. Обеспечивается четкая специализация деятельности финансово-кредитной сферы ФПГ, в том числе, за счет создания венчурного фонда, лизинговых и трастовых компаний.
Кооперация и узкая специализация отдельных элементов финансовой системы ФПГ позволит обеспечить дальнейшее ускорение оборачиваемости финансовых ресурсов и рост прибыли в производстве.
Совокупность всех необходимых для интенсивной структурной перестройки инновационных, финансовых и производственных составляющих будет способствовать, при получении соответствующих государственных гарантий, высокой инвестиционной привлекательности ФПГ. Существенно повысится эмиссионный потенциал предприятий-участников ФПГ. По оценке, привлекаемые к ее деятельности финансовые ресурсы на этом этапе должны составить 1-1,5 триллиона рублей в год.
Совершенствование технологической базы предприятий группы позволит существенно повысить их экспортный потенциал, тем самым, инвестиционную привлекательность, в том числе потенциал эмиссии ценных бумаг.
Рост доходов от экспорта создаст условия для стабильного технического развития предприятий и реализации крупных инвестиционных проектов долгосрочного характера, завершающих (в своих главных чертах) структурную перестройку предприятий-участников ФПГ.
Наращивание финансового и научно-производственного потенциала участников ФПГ обеспечит существенный рост суммарных объемов продаж товаров (работ, услуг) группы. В соответствии с разработанной программой реализации продукции ФПГ объем продаж изделий предприятий группы увеличится в 1995 г. по сравнению 1994 г. на 33%, в 1996 г. - на 45%.
В целом, по мнению предприятий и организаций-участников ФПГ "Восточно-Сибирская группа", создание подобных широко диверсифицированных, тесно связанных кооперационно и технологически, объединений научного, финансового и промышленного капитала, позволяющих резко увеличить присутствие отечественных товаров на российских рынках и загрузку промышленных мощностей, сориентированных, главным образом, на использование внебюджетных источников финансирования, полностью отвечает приоритетам экономической политики России, а также содержанию нормативно-правовой базы формирования финансово-промышленных групп.
3. Место маркетинга в деятельности фирмы.
В деятельности ФПГ в соответствии с ее спецификой и системой управления, а также особенностями функционирования маркетинг играет значительную роль.
Специфика работы ФПГ заложена в самой природе финансово-промышленных групп.
Основным направлением деятельности становится процессинг по отношению к предприятиям - участникам группы. Зачастую сами предприятия - участники ФПГ не состоянии провести крупномасштабного исследования рынка. Это объясняется и закоренелостью мышления хозяйственных руководителей предприятий, привыкших основное внимание уделять процессу производства товаров и услуг, нежели поиску рынков для производимой продукции или поиску «ниш» на рынке, и слабой технической возможностью по сбору информации о предполагаемых потребителях, Основным направлением деятельности становится процессинг по отношению к предприятиям - участникам группы. Зачастую сами предприятия - участники ФПГ не состоянии провести крупномасштабного исследования рынка. Это объясняется и закоренелостью мышления хозяйственных руководителей предприятий, привыкших основное внимание уделять процессу производства товаров и услуг, нежели поиску рынков для производимой продукции или поиску «ниш» на рынке, и слабой технической возможностью по сбору информации о предполагаемых потребителях, и отсутствием информации о предполагаемых конкурентах и преимуществах производимых ими товаров. Узость кругозора, ограниченного рамками одного предприятия, наличие финансовых ограничений не позволяет вести работу по эффективному снижению издержек на производство продукции, продвижению ее на рынок.
Принимая во внимание вышесказанное, работа по проведению маркетинговых исследований занимает значительное место в деятельности компании.
Поскольку деятельность ФПГ по процессингу находится в стадии начального развития, маркетинговая служба как отдельно существующее подразделение не выделена. Проведением маркетинговых исследований занимаются работники Центра совместной деятельности и службы внешнеэкономической деятельности.
Основной задачей маркетинговой деятельности на первых этапах развития процессинга стал поиск возможных потребителей выпускаемой предприятиями - участниками ФПГ продукции, определение рынков сбыта и их емкости, изучение конкурентов и характеристик аналогичной продукции, выпускаемой другими предприятиями.
Организованная служба внешнеэкономической деятельности проводит маркетинговые исследования на «внешнем» рынке. Хорошая техническая оснащенность, наличие компьютерной сети и возможность работы в глобальных мировых сетях позволяет осуществить сбор информации о необходимой на мировом рынке продукции, сформировать дифференцированный портфель заказов. Так, например, в результате проведенных маркетинговых исследований, было выявлено, что такой почти невостребованный на внутреннем рынке продукт как сода каустическая, имеет огромный спрос на рынках Китая, Германии, Австралии.
Собранная информация позволила определить и одну из причин, создающих трудности в продвижении этого продукта на рынки этих стран. Высокая цена продукта делала его неконкурентоспособным. Работниками службы ВЭД перед функциональными подразделениями ФПГ была поставлена задача по разработке комплекса мероприятий по снижению цены производимого продукта, оптимизации схемы товародвижения. Особенности сбыта соды каустической как химического продукта обусловили проведение маркетинговых исследований по изучению каналов сбыта химической продукции, поиску возможных перевозчиков продукции.
Выявленная емкость рынка показала, что потребность в таком продукте как сода каустическая превышает в 2 раза производственные мощности АО «Усольехимпром». Перед производственниками была поставлена задача рассмотрения возможностей увеличения производства продукта, а также разработка комплекса мероприятий, обеспечивающих ритмичное производство и поступление товара на рынок.
Параллельно с исследованием каналов сбыта химической продукции, проведением комплекса мероприятий по оптимизации процесса производства, экономическому отделу ФПГ работниками службы ВЭД была поставлена задача по анализу издержек, влияющих на формирование цены на производимый продукт. Отделом финансовых операций была разработана схема по снижению фактической себестоимости продукта с применением компенсационных схем с использованием векселей, а также снижением уровня транспортных расходов в цене товаПараллельно с исследованием каналов сбыта химической продукции, проведением комплекса мероприятий по оптимизации процесса производства, экономическому отделу ФПГ работниками службы ВЭД была поставлена задача по анализу издержек, влияющих на формирование цены на производимый продукт. Отделом финансовых операций была разработана схема по снижению фактической себестоимости продукта с применением компенсационных схем с использованием векселей, а также снижением уровня транспортных расходов в цене товара с использованием железнодорожной справки.
Кроме маркетинга, направленного на «рынок продавца» осуществляются маркетинговые исследования, направленные на «рынок покупателя». Все предприятия-участники ФПГ для производства товаров и услуг используют покупное сырье и материалы. Одной из задач маркетинговых исследований на этом рынке является поиск и подбор поставщиков сырья, рассмотрение возможности замены покупного сырья на товары-заменители, производимые в рамках ФПГ.
Примером такой деятельности может служить работа с АО «Кедр». До недавнего времени АО «Кедр» использовало при производстве своей продукции этикетку, закупаемую в Финляндии. В тоже время, в рамках ФПГ существуют полиграфический центр, технические возможности которого позволяют осуществить выпуск аналогичной этикетки. Проведенные маркетинговые исследования товара, позволили выявить характеристики, влияющие на предпочтения потребителя - АО «Кедр». Разработанный на основе результатов исследования план мероприятий позволил улучшить качество производимой полиграфическим центром этикетки и сформировать рынок потребителя и производителя в рамках ФПГ.
3. Функции, выполняемые службой маркетинга, отделами снабжения и сбыта в организации.
Оформленная как единое целое служба маркетинга в ФПГ отсутствует. Выполнение функций маркетинга осуществляется в ФПГ в различных структурных подразделениях.
Исследования продукта ведет департамент научно-технического развития; изучение конкурентов, определением форм и уровней конкуренции занимается Центр деловой информации; анализом форм и каналов сбыта, анализом товарооборота предприятия - отдел товарных операций; анализом рынка предприятия, емкостью рынков, изучением потребителей - сотрудники службы ВЭД; сбытом производимой продукции - коммерческий центр.
На предприятии создан совет по маркетингу, включающий руководителей ведущих служб и отделов. Главная задача такого совета - анализ экспортного потенциала в целях: изъятия нерентабельных видов продукции; определение необходимости НИОКР для создания новых и модификации существующих изделий; утверждение планов и программ разработки или совершенствования выпускаемой продукции; выделения финансовых средств; анализа эффективности деятельности на отдельных рынках.
Осуществление управления маркетингом В ФПГ происходит в рамках матричной структуры. Руководителя программы по освоению рынка определенной продукции передаются от высшего руководства ФПГ необходимые полномочия по распределению ресурсов, а также исполнению мероприятий, составляющих программу. Руководителю программы временно подчиняются не только сотрудники соответствующих служб, занимающиеся проведением маркетинговых исследований, но также и сотрудники подразделений, занимающиеся разработкой и производством соответствующего товара. При этом, чтобы ограничить сферу контроля руководителя программы и не нарушать сложившихся отношений в существующей линейно-функциональной структуре ФПГ вводится институт ответственных исполнителей программных мероприятий. Этот статус приобретают руководители подразделений и групп, выполняющихОсуществление управления маркетингом В ФПГ происходит в рамках матричной структуры. Руководителя программы по освоению рынка определенной продукции передаются от высшего руководства ФПГ необходимые полномочия по распределению ресурсов, а также исполнению мероприятий, составляющих программу. Руководителю программы временно подчиняются не только сотрудники соответствующих служб, занимающиеся проведением маркетинговых исследований, но также и сотрудники подразделений, занимающиеся разработкой и производством соответствующего товара. При этом, чтобы ограничить сферу контроля руководителя программы и не нарушать сложившихся отношений в существующей линейно-функциональной структуре ФПГ вводится институт ответственных исполнителей программных мероприятий. Этот статус приобретают руководители подразделений и групп, выполняющих самостоятельные задания по программе. Ответственные исполнители находятся в двойном подчинении. По вопросам содержания, сроков исполнения и результатов соответствующих заданий и мероприятий они подотчетны руководителю программы. По всем остальным вопросам своей деятельности они подчиняются постоянным руководителям согласно действующей иерархии. Установлены четкие границы полномочий и ответственности функциональных руководителей и руководителей программ. Последние наделены всей полнотой ответственности за осуществление всей программы.
Список использованной литературы:
1. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. / Е.П. Голубков - М., «Издательство «Дело» - 1995
2. Современный маркетинг. / под. Ред. В.Е. Хруцкого - М., Финансы и статистика - 1991 г.
3. Основы маркетинга. / Ф.Котлер / - М., издательство «Прогресс» - 1991 г.
4. Маркетинг. Словарь. / Голубков Е.П. - М., Экономика - Дело, 1994 г.
5. Какое принять решение ? Практикум хозяйствования. / Голубков Е.П./ - М., Экономика, 1990 г.
6. Проблемы планирования и управления. Опыт системных исследований / Под ред.Голубкова Е.П. - М., Экономика, 1987 г.
7. Формула успеха: маркетинг. Завьялов П.С., Демидов В.Е. - М., Международные отношения, 1988 г.
Во-вторых, это экологические факторы. Применяемые у нас строительные инструменты отличаются от предыдущих поколений оборудования пониженными нормами потребления ресурсов (электричества, сжатого воздуха и т.д.) и загрязнения окружающей среды, поэтому их использование улучшает экологическую обстановку по сравнению с образцами старого оборудования. Наша деятельность будет связана с экологически чистым строительными технологиями, что должно привлечь дополнительных потребителей, так как обеспеченный клиент заботится о своем здоровье и об экологической чистоте.
В-третьих, это политические факторы. Стабильная обстановка после выборов президента и государственной думы помогут нам успешнее договариваться с зарубежными партнерами, так как риски ведения бизнеса с российскими фирмами становятся ниже.
В-четвертых, это социальные факторы. Демографическая ситуация на нашем рынке, не очень положительная в долгосрочной перспективе, так как смертность превышает рождаемость, распадаются семьи, а именно семьи являются потребителем части наших услуг по аренде оборудования для проведения ремонтов жилых помещений. Но другая часть наших потребителей - строительные фирмы, используют возможности предложения растущему бизнесу новых офисов и отделки существующих помещений.
В-пятых, это технологические факторы. В нашем случае мы выигрываем от глобализации, получая доступ к современным технологиям и устройствам. Мы более оперативно сможем получать информацию и реагировать на нее за счет развития средств глобальной коммуникации.
2.2. Анализ ближнего окружения фирмы
Ближнее (конкурентное) нашей фирмы окружение состоит из рыночных субъектов, с которыми наша организация взаимодействует, включая поставщиков, существующих и потенциальных конкурентов и партнёров.
Для понимания позиций нашей организации в конкурентном окружении используем модель пяти сил Портера. Проанализируем эти силы.
1. Интенсивность соперничества между существующими конкурентами (структура отрасли). По мнению Портера она зависит от пяти факторов:
-Наличие конкурентов. В настоящий момент конкурентов у нас нет, так как нами предложен новый инновационный вид бизнеса.
-Темпы роста рынка. Рынка аренды строительного оборудования пока не существует, но темпы роста сопутствующих рынков: рынка строительных услуг и рынка аренды в целом вселяют надежу, что и наш рынок будет крупным и растущим.
-Наличие схожих продуктов. Люди легко могут купить строительные инструменты у продавцов этого оборудования, но в этом случае они проиграют в деньгах и сервисе.
-Размер постоянных затрат. В нашем случае они зависят от размера занимаемой нами площади (аренда помещений). У нас в основном себестоимость услуг будут составлять переменные затраты.
-Величина выходных барьеров. Барьеры вхождения на рынок в виду отсутствия оного и самих конкурентов не существуют. Перейдем к анализу потенциальных конкурентов.
2. Угроза со стороны потенциальных конкурентов - новичков на рынке.
При выходе на рынок новички сталкиваются с различными «входными» барьерами:
Барьер 1 - наш имидж первопроходца, мы будем пионеры в этой области. А другие компании лишь подражателями.
Барьер 2 - абсолютное преимущество в затратах. Большая стоимость приобретенного нами оборудования, позволит нам получить скидки и оказывать услуги дешевле, чем потенциальные конкуренты.
Барьер 3 - дифференциация наших услуг. Все группы потребителей в сегментах рынка будут получать именно те услуги, которые им в первую очередь необходимы. Потребители будут привержены к существующему брэнду.
Барьер 4 - снижение доходности бизнеса при появлении избыточного числа конкурентов, что должно отпугнуть потенциальных конкурентов.
ВЫВОД: Мелкие и средние новички маловероятны. Возможно появление крупного конкурента из другой отрасли, для которого бизнес аренды будет лишь часть его диверсифицированного бизнеса. Но так как региональные рынки для крупных транснациональных корпораций (ТНК) не привлекательны, а мы, как местная фирма будем знать все особенности и потребности наших клиентов (региональная специфика), то думаем, что большой угрозы со стороны ТНК не существует.
3. Рыночная власть поставщиков.
Поставщик обладает значительной рыночной властью т.к. от него зависит, получим ли мы льготные условия для приобретения их продукции. Так как мы будем первопроходцами, то попробуем убедить поставщиков в перспективности этого бизнеса и удобстве работы с нами и получить льготы.
4. Рыночная власть потребителей. Потребители обладают властью т.к. легко могут найти другого продавца аналогичной продукции. Но в данном случае они будут терять выгоду и мы надеемся, что аренда для них более выгодное решение, чем покупка.
5. Угроза появления заменителей товаров.Угроза существует в том, что мы не сможем создать сформировать новый рынок, но мы надеемся что новизна услуги, а также ее экономическая эффективность для наших клиентов помогут нам нейтрализовать эту угрозу.
ВЫВОД: Необходимо постоянно следить за дальним, и ближним окружением нашей фирмы, для того чтобы своевременно предложить нашим клиентам все лучшее, что создает научно-технический прогресс
2.3. Применение цепочки ценностей для создания конкурентного преимущества
Идею «цепочки ценностей» как метод оказания помощи коммерческим организациям в определении источника их конкурентных преимуществ предложил Портер. Суть этой идеи состоит в том, что всю деятельность компании можно представить в виде цепочки ценностей, которая представляет собой совокупность видов деятельности организации. Все действия в цепочке ценностей вносят вклад в создание ценности для потребителя. Виды деятельности организации можно разделить на основные и вспомогательные. Проанализируем их. Применительно к своей фирме можно отметить, что конкурентного преимущества наша компания может добиться и поддерживать некоторое время по следующим основным видам деятельности:
Входная логистика (бесперебойные поставки нового оборудования. Покупка оборудования в лидеров индустрии, отслеживание «входного» качества продукции.
Операции (сокращение поломок оборудование за счёт улучшения его текущего обслуживания).
Выходная логистика – у нас будет развитая сеть доставки нашего оборудования, удобный сервис и быстрое обслуживание в получении инструмента, кредитование клиентов.
Маркетинг и продажи. Здесь мы можем предложить низкие цены, высокое качество, скидки, внедрение бонусной системы.
Послепродажное обслуживание. Здесь предполагается связать ответственность за качество работ, выполненных с помощью наших инструментов, чтобы клиенты требовали от строительных фирм работы с нашим высокотехнологичным оборудованием.
Из вспомогательных видов деятельности можно выделить как существенные:
-Инфрастуктура (осуществление управления нашим бизнесом (менеджмент), финансы, бухучет, правовое обеспечение и обязательно служба качества.
-Управление человеческими ресурсами (постановка целей набора, набор персонала, отбор, адаптация, подготовка, обеспечение карьерного роста и мотивация персонала).
-Использование технологий, ноу-хау будет наша комплексная ответственность за результаты коллективного труда строительной и нашей фирмы.
Каждая из цепочки ценностей будет давать нашим услугам определенное необходимое свойство и соответственно качество, что должны заметить и оценить наши потребители.
2.4. Схема маркетингового планирования, план маркетингового исследования и рекомендации по улучшению реагирования на внешнее окружение
Чтобы всегда соответствовать требования потребителей, а в идеале и опережать их предпочтения, нам необходим аналитический отдел, который занимался бы отслеживанием и прогнозированием внешнего окружения. В его обязанности будет входить постоянный поиск и анализ вторичной информации о нашем рынке и наших покупателях. Особый упор мы должны делать на внешнюю информацию, для поиска новых потребностей клиентов и предложения им решений удовлетворения их нужды. Кроме сбора вторичной информации предполагается проводить постоянные маркетинговые исследования. Кабинетными исследования здесь не обойдешься, поэтому будут организованы полевые исследования. Опрос будет проводиться через анкеты, ящики предложения, опросы, среди участников которых будут разыгрываться определенные призы и льготы. Таким образом, мы узнаем мнение и намерения наших потребителей, чтобы заранее начать готовить себя к изменениям. Будем опрашивать также и клиентов наших арендополучателей, и стремиться, чтобы они всегда были довольны результатами выполненной работы с помощью нашего инструмента.
