| Страница: 13 из 16 <-- предыдущая следующая --> | Перейти на страницу: |
| Показатель | Значимость показателя (%%) |
| Потребительский рынок |
| Канал распределения (способ доставки) | 5 |
|
Цена продукции | 10 |
|
Качество продукции | 40 |
|
Ассортимент | 40 |
|
Своевременность доставки и удобный график | 5 |
| Рынок производителей |
| Канал распределения (способ доставки) | 40 |
|
Цена продукции | 20 |
|
Качество продукции | 20 |
|
Ассортимент | 5 |
|
Своевременность доставки и удобный график | 15 |
| Рынок государственных учреждений |
| Канал распределения (способ доставки) | 20 |
|
Цена продукции | 40 |
|
Качество продукции | 5 |
|
Ассортимент | 5 |
|
Своевременность доставки и удобный график | 30 |
Как видно изТаблица 22вес одних и тех же показателей на разных рынках сильно различается. Например, показатель «цена» на рынке госучреждений имеет вес 40% это и понятно. Потребителями на этом рынке выступают предприятия целиком или в большей степени, зависящие от городского бюджета. Следовательно, условие экономии на всем и всяком для этих предприятий выступает основным. А вот на рынке потребителей цена этого показателя 10%. И здесь можно проследить логическую цепочку. Ну пойдете вы в другой магазин из – за 5 – 10 копеек? А вот из - за плесени на корке пойдут, и разница в оценке показателя «качество» на рынке потребителей это подтверждает: 40%. Тогда как для рынка госучреждений этот показатель незначителен, и составил 5%.
Откуда взялись сами оценки, да еще по конкретным предприятиям? Действительно, получить такую информацию официально в условиях конкуренции практически невозможно. Уполномоченные на то органы (горстатуправление, например) сбором подобной информации не занимаются и вряд – ли скоро будут. Практически сбором подобного рода информации каждая фирма занимается самостоятельно. А если информация есть, то ее можно и получить, хотя – бы частично. Например, можно украсть (не надо бояться этого слова, по крайней мере в этом контексте. Не в совершенном мире живем и способы «хитрого» получения информации уже не удивляют никого), можно попросить «вспомнить» первоисточник, можно работника конкурирующей организации. Иногда сами делятся.
Так или иначе, информация по состоянию на конец 1999 года была получена и занесена в таблицу приложения № 3.
Выведем обобщенный показатель из приложения в таблицу. Опираться будем на сводный показатель по всем четырем рынкам, который представляет из себя сумму всех показателей по рынкам. Для исключения влияния зависимости «неучастия» конкурента на каком-то рынке полученный результат делится на количество рынков, обслуживаемых данным конкурентом. Чем выше сумма, тем выше оценка конкурента.
| Конкурент | Рынки | Сводный показатель по рынкам |
| | Промеж. продавцов | потребителей | производителей | Гос. учреждений | |
| ООО "Ива-Контакт" | 91 | 95 | 93 | 93 | 93 |
|
«Риат» | 90 | 82 | 92 |
| 88 |
|
«Рабочий поселок» | 82 |
| 92 |
| 87 |
|
Хлебокомбинат № 2 | 79 |
| 91 | 86 | 85 |
|
Хлебокомбинат № 3 | 82 | 93 | 89 | 88 | 88 |
|
Хлебокомбинат № 4 | 84 | 95 | 89 | 88 | 89 |
|
ж/д вокзал | 37 | 33 |
| 100 | 57 |
|
Амосов ММ | 65 |
| | | 65 |
|
Круглов АМ | 91 | 90 |
| 91 | 91 |
|
Жданов АВ | 47 |
| | | 47 |
|
Ломы | 43 |
| | 90 | 67 |
Теперь рассчитаем общий относительный показатель цены и качества продукции. Расчет произведем как деление относительного показателя качества (Jкач) на относительный показатель цена (Jцен) продукции. Соотнесем полученный результат с сводным показателем потребительских предпочтений (Jпп), получив таким образом картину положения ООО "Ива-Контакт" на шкале конкурентоспособности товара.
| Конкурент | Отн.показатель качества (Jкач) | Отн.показатель цены (Jцен) | Произ.оттн.показател Jкач/ Jцен | Сводн.показатель потр.предп. (Jпп) |
|
«Риат» | 1,2 | 1,0092 | 1,189 | 88 |
|
«Рабочий поселок» | 1,15 | 1 | 1,15 | 87 |
|
Хлебокомбинат № 2 | 1,22 | 1 | 1,22 | 85 |
|
Хлебокомбинат № 3 | 1,22 | 0,9821 | 1,242 | 88 |
|
Хлебокомбинат № 4 | 1,22 | 1,0092 | 1,21 | 89 |
|
ж/д вокзал | 2,11 | 0,9821 | 2,01 | 57 |
|
Амосов ММ | 2 | 0,991 | 1,99 | 65 |
|
Круглов АМ | 1,15 | 0,991 | 1,13 | 91 |
|
Жданов АВ | 2 | 1 | 2 | 47 |
|
Ломы | 1,52 | 1 | 1,52 | 67 |
Как видно изТаблица 24основными конкурентами предприятию ООО "Ива-Контакт" по товару являются хлебокомбинат № 2 и пекарня в поселке Ломы. Главным образом из-за преимуществ в цене товара. В тоже время предприятие имеет преимущества в потребительских предпочтениях перед данными конкурентами. Следует отметить, что пекарня в Ломах выступает главным образом на рынке государственных учреждений и обслуживает санаторий. Большой отрыв хлебокомбината № 2 вызывает опасения так как этот конкурент действует на всех рынках.
2.3.2 Анализ результатов деятельности конкурентов
Для анализа финансовых результатов деятельности конкурентов следует в большей мере провести анализ структуры затрат исключительно по данным калькуляций себестоимости продукции и предполагаемого выпуска (доли рынка). Делается это по одной единственной причине: невозможности получить подобную информацию, так как она является конфиденциальной.
Анализ проведем по пяти конкурентам из всей выбранной группы конкурентов, а именно:
·Ивановский хлебокомбинат № 4 – является самым крупным производителем на всем рынке хлебопродукции в городе Иваново. Остальные хлебокомбинаты не рассматриваются по причине схожести как условий работы и финансирования так и финансовых состояний.
·Хлебопекарня «Риат – Хлеб» - Является наиболее опасным конкурентом, так как удовлетворяет потребности тех же самых рынков и по своим технико – организационным параметрам наиболее близка к анализируемому предприятию.
·Частный предприниматель Круглов АМ, хлебопекарни на рабочем поселке и в районе ж/д вокзала рассматриваются с точки зрения наиболее близких конкурентов по объемам выпуска продукции.
Результаты анализа затрат (на основе калькуляций себестоимости продукции), выручки на основе удовлетворенных потребностей рынка и соответствующего финансового результата приведем в таблице:
| Наименование показателя | Ива – Контакт | Конкуренты |
|
| | х/з № 4 РиатКруглов АМРабочий поселокж/д вокзал |
| Сырье и материалы | 4,03 | 3,75 | 4,00 | 4,05 | 4,05 | 4,45 |
| Топливо и энергия | 0,27 | 0,01 | 0,02 | 0,30 | 0,29 | 0,29 |
| Эксплуатация оборудования | 0,22 | 0,10 | 0,30 | 0,22 | 0,20 | 0,25 |
| Заработная плата и соц.отчисления | 0,30 | 0,30 | 0,30 | 0,30 | 0,30 | 0,30 |
| Транспортные расходы | 0,29 | 0,15 | 0,15 | 0,25 | 0,30 | нет |
| Прочие | 0,27 | 0,75 | 0,50 | 0,27 | 0,32 | 0,52 |
|
ИТОГО затрат | 5,37 | 5,06 | 5,27 | 5,39 | 5,46 | 5,81 |
Как видно изТаблица 25наименьшая себестоимость продукции у хлебокомбината. Это можно объяснить тем, что у этого предприятия, применяется отлаженная технология и поточное производство. Наибольшая себестоимость у пекарни на ж/д вокзале. У них самое дорогое сырье и, наверное, завышены прочие затраты. От основных конкурентов фирму ООО "Ива-Контакт" отличают большие транспортные расходы. На это надо обратить особое внимание.
2.3.3 SWOT – анализ по предприятию
Наиболее важные для будущего предприятия факторы называются стратегическими и обозначаются SWOT, где Strengths – силы, Weaknesses – слабости, Opportunities- возможности, Treats – угрозы. На основании оценки стратегических факторов руководство определяет корпоративную миссию.
Для того, чтобы осуществить процесс формулировки стратегии, необходимо проанализировать выявленные стратегические факторы с учетом текущей ситуации. Этот процесс принятия стратегических решений часто упоминается в литературе как ситуационный анализ.
Цель ситуационного анализа состоит в нахождении стратегического соответствия внешних возможностей и внутренних сильных сторон предприятия с учетом внешних угроз и внутренних слабостей и в определении на основании этого, сравнительных конкурентных преимуществ предприятия, то есть специфических профессиональных навыков и ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия и обеспечивающих его конкурентоспособность. Представим дальнейшее развитие ситуационного анализа в матричной форме. SWOT- матрица является средством обобщения стратегических факторов предприятия и иллюстрирует как внешние благоприятные возможности и угрозы могут быть сопоставлены с внутренними силами и слабостями конкретного предприятия. На основе этого генерируются стратегические альтернативы, учитывающие четыре набора стратегических факторов.
| Внутренние Факторы Внешние Факторы | S - силы Выявить 3 – 6 внутренних сил | W - слабости Выявить 3 – 6 внутренних слабостей |
| О- возможности Выявить 3-6 внешних Возможностей | SO- стратегии Формировать стратегии, позволяю щие воспользоваться возможностя- ми | WO – стратегии Формировать стратегии, позволя- ющие преодалеть слабости |
| Т – угрозы Выявить 3-6 внешних Угроз | ST- стратегии Формировать стратегии, позволяю- Щие избегатьугроз | WT - стратегии Формировать стратегии, мини- мизирующие слабости и по могающие избегать угроз |
Для того, чтобы построить SWOT- матрицу, необходимо выполнить следующие шаги:
- в блоке ''Возможности'' перечислить три- шесть благоприятных возможностей, находящихся во внешней среде предприятия и выявленных на основе анализа текущей ситуации и прогнозирования будущих тенденций развития;
- в блоке “Угрозы” перечислить три- шесть настоящих и будущих угроз;
- в блоке “Силы” перечислить три- шесть переменных внутренней среды данного предприятия, которые могут рассматриваться как его сильные стороны;
- в блоке “Слабости” перечислить три- шесть переменных внутренней среды предприятия, которые классифицируются как его слабые стороны;
- разработать ряд возможных стратегий, основанных на комбинациях четырех наборов стратегических факторов.
При этом SO- стратегии определяют, как наилучшим образом использовать сильные стороны предприятия, чтобы реализовать благоприятные возможности, находящиеся во внешнем окружении, ST - стратегии рассматривают, как использовать внутренние сильные стороны предприятия для избежания внешних угроз, WT - стратегии относятся к оборонительному типу и нацелены, как правило, на минимизацию влияния внутренних слабых сторон и избежание внешних угроз, WO - стратегии представляют собой попытку реализовать преимущества, вытекающие из внешних возможностей с помощью преодоления внутренних слабостей.
Для ООО «Ива - Контакт» особое значение имеют уровень налогов в стране, таможенные сборы и пошлины; уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения.
Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы.
Политико-правовая составляющая для данной компании заключена в законах и нормативных актах, регулирующих торговую деятельность в г. Иваново, ввоз товаров из-за рубежа, выезд специалистов для работы на предприятиях поставщиков.
Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в моде и т.п.
Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом.
Непосредственно на коммерческую деятельность фирмы развитие научно-технического прогресса в области производства влияние не оказывает; этот фактор значим только для фирм, производящих продукцию, которую реализует компания.
| Страница: 13 из 16 <-- предыдущая следующая --> | Перейти на страницу: |
| © 2007 ReferatBar.RU - Главная | Карта сайта | Справка |