Содержание.
I. Маркетинговая среда. История Domino ................................……………………………1
II. Микросреда ......................................5
1. Фирма ..........................................................................................5
2. Поставщики ...............................................................................6
3. Маркетинговые посредники ...................................................6
4. Транспортные системы ............................................................7
5. Агентства по маркетинговым услугам ...................................8
6. Финансовые посредники .........................................................8
III. Макросреда ..................................................................................9
1. Конкуренты ..............................................................................10
2. Демографическая среда .........................................................13
3. Экономическая среда .............................................................20
4. Природная среда .....................................................................22
5. Политическая среда ...............................................................25
6. Культурная среда ....................................................................28
IV. Как предприятия реагируют на маркетинговую среду ......30
I. Список используемой литературы ..........................................33
Маркетинговая среда.
История Domino.
Фирма Domino занимает лидирующее положение в бизнесе, связанном с изготовлением и доставкой на дом пиццы. Эта сеть закусочных была основана в 1960 г. в штате Мичиган братьями Монаган, которые заявили, что обязуются доставлять заказчикам свой продукт в течение 30 минут с момента заказа. За первую неделю существования их фирмы Том Монаган вместе с братом заработал менее $15. Через 8 месяцев брат занялся другим делом, но Том не хотел сдаваться. Правда, и он через 10 лет, увидя, что не может вылезти из долгов, был вынужден объявить о своем банкротстве. Его кредиторы, помучившись некоторое время с его детищем, увидели, что управлять сетью ресторанов - слишком трудное дело, и обратились к нему с предложением занять пост управляющего. Том Монаган принял предложение и несмотря ни на что предложил политику расширения предприятия. К 1980 г. в сети уже насчитывалось 290 пиццерий. Дело пошло на лад и в настоящее время компания контролирует 5000 предприятий с оборотным капиталом в $2,2 млрд.
Своим феноменальным успехом в 1980-е годы фирма обязана некоторым рыночным факторам. Увеличилось количество работающих матерей-одиночек, бездетных семей, а также многодетных семей, в которых работает не один отец семейства, но и мать тоже. Все это способствовало тому, что американцы стали больше экономить время и меньше - деньги. В результате они стали чаще обедать в ресторанах и чаще пользоваться полуфабрикатами и готовыми продуктами даже тогда, когда обедали дома. Фирма Domino преуспела, потому что у нее был умелый руководитель и прекрасно разработанный комплекс маркетинговых мер, ориентированных на быстро растущий сегмент рынка.
Прежде всего, Domino оказалась в лидерах благодаря передовой технологии. Эта фирма была первой, где стали пользоваться вертикальным миксером и доставлять продукт в коробке из гофрированного картона, лучше сохраняющей тепло. Другими новшествами, впервые внедренными в пиццериях этой фирмы, были герметичные контейнеры для хранения теста, усовершенствованные печи и контейнеры.
Этот успех не прошел незамеченным. Артур Гутнер, председатель правления фирмы Pizza Hut, заявил в 1985 г., что они будут более агрессивно бороться на рынке доставки своих продуктов на дом. Но Том Монаган ничего не имел против конкурентов. Он говорит в своей книге: “Конкуренция делает нас изощреннее, заставляет нас искать ответы на все каверзные вопросы и не дает закиснуть нам в самодовольстве и думать, что мы знаем все на свете”.
Любой бизнес всегда испытывает воздействие предпринимательской сферы, которое поначалу было трудно предугадать. На компанию работало более 80 000 шоферов, доставлявших заказчикам за год более миллиона пицц, и порой, они попадали в аварии. Журнал First Edition, издающийся агентством NBC, обнародовал цифры, согласно которым 20 таких аварий, произошедших по вине шоферов Domino, имели смертельный исход. Эти данные были затем повторены в новостях CBS, в New York Times и в местной печати. Высказывалось предположение, что несчастные случаи были напрямую связаны с пресловутым обещанием фирмы доставлять своим клиентам пиццу за 30 и менее минут. Том Монаган ответил на эти обвинения, что фирма Domino не меньше других печется о безопасности граждан, и объявил во всеуслышание бесплатный телефонный номер, по которому может позвонить каждый, заметивший нарушение правил дорожного движения, совершенного шоферами фирмы.
В 1989 г. Монаган объявил, что подумывает о том, чтобы продать предприятие и целиком отдаться религиозной и филантропической деятельности. От этих слухов забеспокоились не только держатели лицензии Domino и ее поставщики, но и конкуренты, которые начали внедряться на рынок доставки пиццы на дом более активно. Если до 1991 г. фирма владела этим рынком на 90%, то теперь эта доля снизилась до 46%, а доля Pizza Hut соответственно поднялась до 24%. Компания Little Caesar’s тоже начала теснить Domino на этом рынке, борясь с Pizza Hut за второе место на нем. Заметив эти негативные для фирмы тенденции, Том Монаган вновь серьезно занялся делами фирмы. Пример Domino показывает, насколько важно любому предприятию индустрии гостеприимства быть гибким и учитывать изменения внешней среды.
Идея доставлять пиццу на дом оказалась очень удачной, поскольку была предложена, когда проблема доставки на дом готовой пиццы стала очень злободневна. В борьбе с появляющимися конкурентами компания использовала новые технологии. По мере того, как успех Domino становился все более очевиден, другие пиццерии вступили в жесткую конкурентную борьбу за новый рынок, используя порой не очень честные методы. Например, когда у водителей Domino случались аварии, конкуренты распускали слухи, что это происходит из-за давления, оказываемого на них руководством компании, озабоченным выполнением своего рекламного лозунга “Доставим пиццу за 30 минут после заказа”. Группы “возмущенной общественности” провели демонстрацию, подрывающую престиж фирмы. Возможно, Монаган не допустил бы этого, если бы не отвлекся в то время от дел фирмы. Domino, как и всякая другая компания, должна бдительно следить за всеми изменениями на рынке.
Victoria Station - образец фирмы, настолько озабоченной тем, чтобы делать все основательно, что не заметила, как сбилась с пути, и все с той же основательностью продолжала идти в неверном направлении. В начале 70-х годов концепция ресторана, предложенного фирмой Victoria Station, казалась очень удачной. Они начали как вагон рестораны и позднее сохранили железнодорожный антураж в качестве оформления интерьера. В меню преобладали мясные блюда из говядины и баранины, в основном в виде жаркого на ребрышках. Эти рестораны были ориентированы на посетителей, предпочитающих основательную пищу, непринужденную, “вокзальную” атмосферу и умеренные цены. Основанная в 1969 г., эта компания в 1976 г. превратилась в сеть из 46 ресторанов. Каждое снижение стоимости блюд хотя бы на пункт оборачивалось для компании прибылью в сотни тысяч долларов. Руководство разрабатывало новые технологии приготовления пищи, чтобы уменьшить потерю от жарки и уваривания мяса, совершенствовало методы контроля над себестоимостью, чтобы максимизировать прибыли, и улучшало планировку и внешнее оформление помещения.
Фирма Victoria Station делала ставку на профессионализм в работе, но не замечала, что предпринимательская среда постепенно меняется. В середине 70-х годов начали расти цены на мясо, и фирма либо должна была смириться с понижением своих доходов, либо повышать цены на мясные блюда. Также и вкусы людей менялись в сторону жареных цыплят и макаронных изделий. Victoria Station отработала технологию приготовления замечательного жаркого на ребрышках, но посетители хотели чего-то другого. Руководство же компании не замечало этих тенденций до тех пор, пока они не начали значительно влиять на их доходы. Оно так и не сумело сменить имидж своих ресторанов, и в конце 80-х годов фирма пришла к банкротству, сохранив за собой только несколько ресторанов на северо-западе. Пример этой фирмы говорит о том, насколько опасно замыкаться в проблемах внутреннего развития и не иметь эффективной системы отслеживания изменений внешней среды.
Таким образом, фирма Domino является прекрасным примером компании с внешней ориентацией, способной использовать в своих интересах новые возможности, создаваемые изменениями внешних факторов. С другой стороны, фирма Victoria Station служит примером компании, ориентированной на саму себя, не сумевшей изменить свою маркетинговую политику так, чтобы в большей степени удовлетворять вкусам клиентов, изменившихся под влиянием изменений внешней среды.
Маркетинговая среда фирмы состоит из внешних факторов и сил, которые влияют на ее способность поддерживать и развивать успешные торговые операции клиентами своих целевых рынков. Она включает в себя микро - и макросреду. К микросреде фирмы относятся силы, действующие в сфере, непосредственно примыкающей к ней, которые могут влиять на ее способность обслуживать клиентов: сама фирма, посредники, клиенты и широкая общественность. К макросреде относятся более широкие, социальные силы, природные, технологические, политические, конкурентные и культурные. Мы начнем с рассмотрения микросреды, а затем перейдем к макросреде.
Микросреда фирмы.
Главная задача управления маркетингом - сделать деловые предложения фирмы привлекательными для рынка, на который фирма работает. Степень ее успеха на рынке зависит от различных факторов, из которых складывается ее микросреда. Эти факторы показаны на рис. 1. Это сама фирма, ее поставщики, посредники, клиенты и широкая общественность.
Рис. 1. Главные факторы микросреды фирмы
Фирма
Маркетинговые менеджеры не работают в вакууме. Они работают в тесном контакте с руководством фирмы и ее различными отделами. Финансовый отдел занимается изысканием и использованием денежных ресурсов, требующихся для выполнения плана маркетинга. Бухгалтерия дает расчет доходов и издержек фирмы, чтобы отдел маркетинга имел представление о том, насколько эффективно он работает. Отдел инноваций разрабатывает новые товары, чтобы вписаться в развивающийся рынок. Административно-хозяйственный отдел заботится о чистоте помещения, в котором осуществляет свои операции отдел сбыта. Очевидно, что все отделы фирмы вносят свой вклад в успешное выполнение плана маркетинга.
Поставщики
Поставщики - это фирмы и частные лица, которые поставляют ресурсы, необходимые компании для производства товаров и оказания услуг. Тенденции в развитии рынка, влияющие на поставщиков, могут серьезно повлиять на выполнение предприятием его плана маркетинга. Предположим, управляющий ресторана решил порадовать своих постоянных посетителей, объявив, что он заказал 200 живых омаров на ближайший уик-энд. Однако в пятницу утром поставщик даров моря позвонил ему и сообщил, что в связи с трудностями доставки товаров из Бостона он сможет привезти требуемых омаров только в субботу. Следовательно, управляющий ресторана должен либо срочно найти какой-нибудь источник поставки, либо разочаровать своих посетителей, заказавших столики на этот вечер.
Или другой пример. Руководство ресторана Steak and Ale решило добавить к меню еще одно фирменное блюдо, главным компонентом которого будет морской гребешок. Повара потратили целых шесть месяцев на то, чтобы освоить приготовление этого блюда, а цены на морских моллюсков вдруг вырастают почти вдвое. Ресторан теперь должен назначить такую высокую цену за это новое блюдо, которую посетители вряд ли захотят платить. От проекта пришлось отказаться. Из сказанного следует, что отдел маркетинга должен постоянно следить за изменениями условий снабжения нужных сырьевых продуктов и цен на них.
Посредники
Маркетинговыми посредниками называют фирмы, которые помогают ей рекламировать, продвигать на рынок, продавать и доставлять товар покупателю. В индустрии гостеприимства это фирмы, помогающие находить клиентов и осуществлять сбыт: агентства путешествий, туристические агентства, оптовики и представительства отелей на местах. Все они обычно связаны друг с другом. Например, туристический оптовик-разработчик составил тур-пакет, куда входит все необходимое для отдыха, включая доставку клиента до места на наземном транспорте, самолете и его проживание в гостинице. Такой пакет рекламируется через газету и туристические агентства. При этом оптовик получает скидку, позволяющую ему не только платить своим агентам, доводящим “товар” до покупателя за разумную цену, но и получать доходы для себя. Это означает, что отели должны подходить осмотрительно к выбору посредников, выбирая таких, которые и до потребителя товар доставят, и оплатят отелю его услуги.
Предприятия производственной сферы нуждаются в транспортных посредниках , чтобы доставлять покупателям произведенный товар. Для осуществления этого предприятие может подписать контракт с транспортным агентством, которое возьмет на себя эту заботу, или же обзавестись своим собственным транспортом. Предприятия индустрии гостеприимства тоже нуждаются в транспортных услугах, например, для доставки пищевых продуктов в свои рестораны. У некоторых сетей ресторанов есть централизованные склады и даже собственные фабрики-кухни типа той, что имеет Red Lobster в Орландо (штат Флорида). Транспортные услуги по доставке продуктов питания на предприятие компании обычно осуществляются транспортными агентствами на контрактной основе. Гостиницы также нуждаются в транспорте, чтобы доставлять до них своих гостей. Такого рода услуги редко осуществляются транспортными агентствами на контрактной основе: обычно сами гости заказывают себе транспорт. В этих условиях предприятие индустрии гостеприимства имеет меньше возможностей контролировать работу транспортных средств. Еще хуже обстоят дела с авиалиниями. Забастовка работников авиалиний или банкротство авиакомпании может сделать недосягаемыми для многих людей удаленные курорты. Если авиалинии поднимают тарифы и фирмы и частные лица начинают экономить на путешествиях, это может значительно снизить доходы гостиниц и агентств, обслуживающих туристов. Например, опрос среди проживающих в отелях Sheraton показал, что около 60% из них прибыли воздушным транспортом, а среди людей, пользующихся услугами агентств по аренде машин, - целых 70%. Повышение тарифов на авиалиниях снизит доходы и отелей, и агентств по аренде автомашин.
Некоторые богатые фирмы, чей бизнес особенно сильно зависит от работы воздушного транспорта, начали обзаводиться собственными авиалиниями. Например, фирма Carnival, специализирующаяся на организации круизов и привлекающая людей со всей Северной Америки, стала собственником авиалинии, чтобы снизить транспортные издержки и гарантировать постоянный приток клиентов из главных городов континента.
Авиакатастрофы и терроризм в аэропортах тоже могут повлиять на доходы гостиниц. Например, когда в декабре 1985 г. террористы открыли огонь в Римском и Венском аэропортах, убив 22 человека, это привело к сокращению туристского потока из США на 60%. В качестве защитных мер руководство отеля Sheraton в Риме сменило маркетинговую стратегию, переориентировавшись с американских туристов на членов экипажей авиалайнеров. Этот сегмент рынка, конечно, не дал доходов, эквивалентных тем, что гостиница имела от американских туристов, но позволил ей пережить кризис. Работа крупных отелей, агентств по продаже автомашин, пансионатов и конференц-центров зависит от работы авиалиний. Эти предприятия должны поддерживать тесный контакт с местными туристическими и транспортными агентствами, если хотят, чтобы их регионы были обеспечены достаточным количеством рейсов.
Агентства по маркетинговым услугам тоже являются своего рода посредниками для предприятий индустрии гостеприимства. Они включают в себя фирмы, занимающиеся маркетинговыми исследованиями, рекламные агентства, средства массовой информации, консалтинговые фирмы. Все они помогают предприятиям пробивать своим товарам дорогу на перспективный рынок. Эти агентства могут очень сильно отличаться по компетентности, качеству услуг и их цене. Предприятия, обращающиеся к ним за помощью, должны помнить об этом и своевременно отказываться от услуг тех, чьей работой они не удовлетворены.
Финансовые посредники - это банки, кредитные и страховые компании и прочие организации, финансирующие сделки, совершаемые предприятиями индустрии гостеприимства, и страхующие от рисков, с которыми сопряжена их работа. Повышение платы, взимаемой за страхование, особенно за страхование при торговле спиртным, заставило некоторые предприятия индустрии гостеприимства уйти из бизнеса. Поскольку возможности предприятия функционировать могут быть поставлены под угрозу повышением процентной ставки за кредитование, ограничениями кредита или и тем, и другим одновременно, предприятиям следует развивать тесные связи с наиболее важными из финансовых институтов.
Макросреда фирмы.
Фирма вместе со своими поставщиками, посредниками, реальными и потенциальными клиентами действует в более широком контексте макросреды, которая создает благоприятные возможности и угрожающие факторы. Фирма должна наблюдать за этими силами, находящимися вне ее контроля, и соответственно реагировать на них. Макросреда состоит из шести таких групп факторов. Их взаимодействие с фирмой показано схематически на рис. 2.
Рис. 2. Главные факторы макросреды фирмы
Конкуренты
Всякой фирме противостоит широкий спектр конкурентов. Рыночная теория гласит, что для того чтобы преуспеть в бизнесе, чем ее конкуренты. Специалисты по маркетингу должны приспосабливаться не только к изменяющимся потребностям клиентов, но и к стратегиям ее конкурентов. Фирма должна получить стратегическое преимущество, внедрив в сознание клиентов приоритет своих товаров.
Единой оптимальной стратегии конкурентной борьбы, которая подошла бы любой фирме, не существует. Каждая фирма должна выбирать стратегию соответственно своим размерам и положению на рынке. Большие фирмы, занимающие доминирующее положение в индустрии, могут применять стратегии, не приемлемые для фирм меньших размеров. Но и у небольших фирм есть свои стратегии, применяя которые они могут получить преимущества. Например, крупная сеть ресторанов может вкладывать немалые денежные средства в рекламу по национальному телевидению, распределив бремя компенсации этой суммы между сотнями своих филиалов. С другой стороны, не имея филиалов и соответственно необходимости стандартизовать для них свое меню, маленькие частные рестораны могут разнообразить его, быстро приспосабливаясь к местным вкусам. Как большие, так и малые фирмы должны сами вырабатывать для себя маркетинговые стратегии, которые могут дать им преимущество в конкурентной борьбе за рынок.
Менеджеры зачастую не замечают своих конкурентов. Так, управляющий рестораном Seafood Restaurant (Дары моря) в Хьюстоне считал, что у него нет конкурентов, поскольку его заведение было единственным рестораном с такой специализацией во всем районе, и очень скоро обанкротился. Жители этого района Хьюстона предпочитали тратить свои деньги в ресторанах другого типа, а если кому уж очень хотелось отведать даров моря, тот ездил в другие районы.
Каждая фирма вынуждены вести конкурентную борьбу на четырех уровнях, которые можно представить себе расположенными на четырех концентрических кругах вокруг этой фирмы:
1. Она может считать своими конкурентами другие фирмы, которые предлагают ее потенциальным клиентам аналогичные товары и услуги за примерно такую же цену. На этом уровне McDonald’s может рассматривать как своих конкурентов фирмы Burger King, Wendy’s и Hardee’s.
2. Фирма также может считать своими конкурентами все другие фирмы, производящие сходные товары и услуги. Таким образом, McDonald’s может рассматривать как своих конкурентов все рестораны быстрого обслуживания, включая Boston Chicken, Kentucky Fried Chicken, Taco Bell и Arby’s.
3. Фирма также может считать своими конкурентами все фирмы, предлагающие товары и услуги, отдаленно напоминающие те, на которых она специализируется. Таким образом, McDonald’s может рассматривать как своих конкурентов не только рестораны быстрого обслуживания, но и все предприятия, специализирующиеся на приготовлении пищи, включая кафетерии в супермаркетах.
4. Фирмы могут считать своими конкурентами все фирмы, способные бороться с ней за ее потенциальных клиентов. Таким образом, McDonald’s может рассматривать как своих конкурентов магазины продовольственных товаров, в которых потенциальные клиенты могут закупать продукты для приготовления пищи для самих себя.
Рекламная кампания фирмы McDonald’s, проведенная под лозунгом «Вы заслужили передышку на сегодня», была нацелена именно на этот четвертый уровень, убеждая домохозяек оторваться от кухонной плиты и придти к ним. Для круизной компании Carnival наиболее актуальным является третий уровень, т.е. фирмы, организующие круизы в другие регионы, например, на Гавайи.
Дальние уровни зачастую представляют большую угрозу, чем ближние. Фирма Budget Motels, конкурентами которой были другие сети мотелей, тоже организовавшие на своей территории рестораны быстрого обслуживания, вроде Bob Evans или Denny’s, решила бороться не с ними, а с ларьками, торгующими приготовленной и затем замороженной пищей, вроде пиццы, которую можно быстро разогреть в микроволновой печи.
Конкуренция и рыночные барьеры.
Возможность выхода на рынок и свободного ухода с него оказывает на конкурентную борьбу значительное влияние. Ресторанная индустрия характеризуется низкими барьерами при выходе на рынок. Требуется сравнительно небольшой капитал, чтобы начать свое дело. Некоторые предприниматели, открывшие свои рестораны почти без конкурентной борьбы, за год наживают себе четыре или даже пять конкурентов. Это означает, что всегда следует предвидеть появление конкурентов и действовать, исходя из предпосылки, что конкуренция - непреложный факт бизнеса. И еще одна важная предпосылка - считайте своей главной целью угодить клиенту, потому что клиент может уйти от вас к другим.
У гостиничного бизнеса - другая проблема. Это высокие барьеры при уходе с рынка. Для того, чтобы построить отель, требуется значительный капитал, так как надо учитывать невозвратимые издержки. Вследствие этого отели, которые не в состоянии окупить свое строительство, налоги и прочие постоянные издержки, но производят достаточный валовой доход, способный компенсировать их хотя бы отчасти, обычно не закрываются, а продолжают работать, хотя ничего не приносят, кроме убытков. Спрос резко падает, но количество комнат в отелях остается прежним. В результате борьба за клиента еще более обостряется.
Есть еще один фактор, ответственный за атмосферу конкуренции в гостиничном бизнесе. Строительство большинства отелей задумывалось, когда спрос превышал предложение и этот бизнес был на подъеме. Между стадией планирования и открытием предприятия обычно проходит около четырех лет, а то и больше. К этому времени в гостиничном бизнесе может начаться спад. И как это ни печально, но вновь построенным отелям приходиться распахивать свои двери перед первыми гостями в период экономического спада.
Похоже, что строители отелей движимы стадным инстинктом. За период в 18 месяцев появилось около 50 самых удачных гостиничных проектов и концепций. Среди них Renaissance, Emerald, Royce, Courtyards, Marquis, Crown Plazas, Embassy Suites, Residence Inns, Park Suites, Quality Inns и др.
Демографическая среда.
Демографией называется наука, изучающая народонаселение по численности, плотности, разделению на группы по признаку возраста, пола, расы, рода занятий и других статистических признаков. Демографическая среда небезынтересна для специалистов по маркетингу, поскольку рынок состоит из людей. Основные демографические тенденции описаны ниже.
