1. Рентабельность активов (Ра)
Ра
=прибыль в распоряжении предприятия/средняя величина активов;
Ра1
=214/687=31,15%
Ра2
=48/872=5,50%.
Данный коэффициент показывает, какую прибыль предприятие получает в каждого рубля, вложенного в активы. Небольшое значение показателя в анализируемом периоде свидетельствует о низкой отдаче активов.
2. Рентабельность текущих активов (Рта)
Рта
=прибыль в распоряжении предприятия/средняя величина текущих активов;
Рта1
=214/391=54,73%
Рта2
=48/872=5,50%.
3. Рентабельность инвестиций (Ри)
Показателем, показывающим эффективность использования средств, инвестированных в предприятие (в том числе и собственных средств), является рентабельность инвестиций.
Ри
=прибыль до уплаты налога/(валюта баланса - краткосрочные обязательства);
Ри1
=308/(687-574)=272,57%
Ри2
=69/(1307-1194)=61,06%.
4. Рентабельность собственного капитала (Рск)
Рск
=прибыль в распоряжении предприятия/источники собственных средств;
Рск1
=214/113=189,38%
Рск2
=48/113=42,48%.
2.9. Качественная характеристика основных средств предприятия (таблица 9)
|
Показатели
|
Остаток на начало года |
Поступило |
Выбыло |
Остаток на конец года |
|
Первоначальная стоимость ос-новных средств
|
359754
|
190720 |
- |
550474 |
|
Остаточная стоимость основ-ных средств
|
296042
|
164969 |
26078 |
434933 |
1. Коэффициент годности активной части (Кга)
Кга
=остаточная стоимость/первоначальная стоимость;
Кга1
=296042/359754=0,82 (82%)
Кга2
=434933/550474=0,79 (79%).
2. Коэффициент износа (Ки)
Ки
=1-Кга;
Ки1
=1-0,82=0,18 (18%)
Ки2
=1-0,79=0,21 (21%).
3. Коэффициент обновления (Кобн)
Кобн
=поступление/первоначальная стоимость на конец года;
Кобн
= 190720/550474=0,35 (35%).
4. Коэффициент выбытия (Квыб)
Квыб
=выбытие/первоначальная стоимость на начало года;
Квыб
=0.
Существует отрицательная тенденция, проявляющаяся в уменьшении коэффициента годности и увеличении коэффициента износа.
Коэффициент обновления значительно превышает коэффициент выбытия, а, следовательно, основные средства гораздо быстрее обновляются, чем выбывают, что свидетельствует об улучшении имущественного положения предприятия.
2.10. Комплексная оценка финансового состояния (таблица 10)
|
№ п/п
|
Показатели |
Начало периода |
Конец периода |
Оптим. значение |
1 |
Коэффициент абсолютной ликвидности
|
0
|
0 |
0,05 |
2 |
Коэффициент покрытия баланса
|
0,68
|
0,73 |
1,5 |
3 |
Коэффициент покрытия запасов
|
-
|
- |
1,0 |
4 |
Коэффициент финансовой зависимости
|
6,08
|
11,57 |
1,66 |
5 |
Коэффициент быстрой ликвидности
|
0,68
|
0,73 |
1,0 |
6 |
Собственные оборотные средства в покрытии запасов
|
-
|
- |
0,5 |
7 |
Коэффициент финансовой незави-симости
|
0,16
|
0,09 |
0,6 |
8 |
Рентабельность собственного капитала
|
0,61
|
2,73 |
0,15 |
9 |
Рентабельность продаж
|
0,06
|
0,06 |
0,15 |
10 |
Комплексная оценка
|
4,53
|
10,27 |
0,00 |
Оценкакомпл
=
Ц(kфак1
- kбаз1) + ... + (kфак9
- kбаз9)
Оценкакомпл
=
Ц(0-0,05)
2
+ (0,68-1,5)
2
+ (6,08-1,66)
2
+ (0,68-1,0)
2
+ (0,16-0,6)
2
+ (0,61-0,15)
2
+ (0,06-0,15)
2
=
Ц
20,5434 = 4,53
Оценкакомпл
=
Ц(0-0,05)
2
+ (0,73-1,5)
2
+ (11,57-1,66)
2
+(0,73-1,0)
2
+ (0,09-0,06)
2
+ (2,73-0,15)
2
+ (0,06-0,15)
2
=
Ц
105,5418 = 10,27
Таким образом, финансовое состояние ООО «МВП Инсофт» в 2000 году ухудшилось, так как комплексная оценка еще больше отдалилась от оптимальной (10,27
>4,53
>0).
3. Анализ внешней среды предприятия
Анализ макроокружения
Общая политическая и экономическая нестабильность в стране заставила предприятие нести определенные убытки в течение 1991-1996 г.г., а также получать значительно заниженную по сравнению с возможной прибыль и в другие периоды функционирования, в частности во время экономического кризиса 1998 года, вызванного, не в последнюю очередь, политическими причинами.
Для преодоления этих негативных явлений предприятие вынуждено идти на диверсификацию деятельности таким образом, чтобы не зависеть от какого-либо одного вида продукции или заказчика.
Среди правовых факторов, влияющих на предприятие. Необходимо выделить изменения в налоговом законодательстве. В рассматриваемом периоде предприятие подвергалось налоговой проверке, которая выявила некоторые ошибки в финансовой отчетности. Последовавшие за этим экономические трудности заставили руководство фирмы более серьезно отнестись к соответствию правовым нормам. Вследствие этого предприятие официально сменило юридический адрес и было реорганизовано из закрытого акционерного общества в общество с ограниченной ответственностью.
Научно-техническое и технологическое развитие оказывает на деятельность ООО "МВП Инсофт" большое влияние, как и на любое другое малое предприятие, что обусловлено необходимостью быстрее приспосабливаться к возможным изменениям техники и технологий для сохранения конкурентоспособности. Малый бизнес обычно более восприимчив к нововведениях, чем крупные корпорации. Он может быстро перестраивать производство, внедрять оригинальные идеи. Из-за ограниченных финансовых средств он заинтересован в ускоренной разработке технических проектов. Здесь необходимо отметить также, что деятельность предприятия предполагает использование как персональных компьютеров, так и сопутствующей им оргтехники, что ставит его в еще большую зависимость от следования технологическому прогрессу.
Так как предприятие является частным, то его сотрудники не получают всех льгот, которые имеют сотрудники государственных и муниципальных предприятий.
Природная среда оказывает на предприятие минимальное воздействие, так как оно не занимается добывающей и ей подобной деятельностью.
ООО "МВП Инсофт" не имеет непосредственного выхода на международный рынок, однако тесно сотрудничает с такими учреждениями, как Министерство Путей Сообщения и Мосводоканал, которые вследствие своей специфики предъявляют повышенные требования к качеству выполняемой предприятием работы.
Анализ непосредственного окружения
Покупателями, а точнее заказчиками предприятия являются, как правило, только постоянные клиенты, такие как вышеуказанные МПС и Мосводоканал, однако существует также такая категория потребителей, как мелкие заказчики небольших объявлений, листовок, агитационных брошюр.
Если первая категория (крупные заказчики) оказывает решающее воздействие на благополучие фирмы и потеря одного из таких клиентов может привести к значительным убыткам, то покупатели второй категории лишь обеспечивают предприятию дополнительные денежные средства, но в случае потери крупного клиента не смогут восполнить его потери.
У предприятия существует также опыт выпуска продукции по собственной инициативе, а не под заказ, однако эта продукция была реализована лишь на 12 %, что привело к существенным убыткам.
Таким образом, приоритетным для предприятия в данной ситуации является удержание своих постоянных заказчиков и поиск новых. Однако ни в коем случае нельзя забывать и о той категории клиентов, которая дает предприятию дополнительную прибыль, обеспечивая тем самым необходимые оборотные средства для функционирования предприятия.
Что касается поставщиков предприятия, то ими являются:
1) "Офисная техника МВ" (краска и бумага формата А3 и А4);
2) ОАО "Типография Сокольники" (бумага в ролях);
3) ООО "Лексика 1998" (бумага в ролях);
4) ООО "Корона" (бумага в ролях);
5) ОАО "Росбумторг" (бумага в ролях);
6) ООО "Роско" (картриджи);
7) ООО "КОМУС" (картриджи и плотная бумага).
Отсюда видно, что поставщиками одного и того же вида сырья для предприятия могут являться разные фирмы. Это позволяет выбирать сырье наиболее подходящего качества и умеренных цен.
Конкурентами предприятия являются несколько аналогичных небольших фирм, которые выпускают ту же продукцию. Успех того или иного конкурента определяется на тендерах, в которых ООО "МВП Инсофт" периодически участвует с целью получения заказов. На таких тендерах, как правило, заказ получает тот из конкурентов, который сможет предложить выполнение аналогичных работ по наиболее низким ценам. Часто это приводит к тому, что руководству предприятия приходится искусственно занижать цены для получения заказов. В таких условиях необходимо снижать производственную себестоимость выпускаемой продукции.
4. Анализ внутренней среды предприятия
Кадры и общее управление
Организационная структура предприятия вследствие малой численности персонала предельно проста.
Главным руководителем является генеральный директор, которому подчиняются заместитель генерального директора по производству и заместитель генерального директора по экономике.
На предприятии существует три отдела:
- отдел по изготовлению оригинал-макетов, который подчиняется непосредственно генеральному директору;
- отдел по рассылке готовой продукции, непосредственным руководителем которого является заместитель генерального директора по производству;
- коммерческий отдел, подчиняющийся заместителю генерального директора по экономике.
Таким образом, можно сделать вывод, что организационная структура ООО «МВП Инсофт» является иерархической линейной структурой управления, что действительно обычно характерно для малых предприятий.
В ООО «МВП Инсофт» отсутствует материальное стимулирование работников. Кроме обязательной заработной платы и одинаковой для всех премии, предприятие выплачивает сотрудникам дополнительную премию в начале каждого года, но так как эта премия является плановой и не зависит от личных достижений работника, то ее нельзя считать фактором мотивации персонала.
Несмотря на это нельзя сказать, что мотивация на предприятии отсутствует совсем. Благодаря малому количеству персонала руководители имеют личный контакт со всеми сотрудниками и являются для них авторитетом, что следует считать мотивационным фактором.
Также стоит отметить, что работа, выполняемая сотрудниками предприятия, не однообразна и требует различных навыков и знаний, что повышает их самооценку. Это можно считать моральным фактором, повышающим результативность труда работников.
Для предприятия характерны неофициальные отношения «запросто» между всеми сотрудниками, включая и руководителей. В качестве недостатка подобного положения вещей можно указать, что такие отношения нередко приводят к отсутствию субординации, что может снизить эффективность деятельности организации.
Производство
Благодаря довольно большому выбору поставщиков, между которыми предприятие может выбирать, сырье является вполне доступным как по наличию, так и по ценам. Так, стоимость ролевой бумаги составляет, как правило, 12 тыс. руб. за 1 тонну, 1 пачки (500 листов) бумаги формата А4 - 72 руб., формата А3 - 144 руб. стоимость одного картриджа составляет примерно 450 руб.
Запасы резаной бумаги (А3, А4) предприятие обновляет примерно каждые 2-3 недели по мере надобности, запасы ролевой бумаги 1 раз в квартал, а запасы краски и картриджи закупает по мере надобности.
Все предприятие располагается в двух комнатах офисного типа, одна из которых приспособлена под хранение запасов, а вторая фактически и является производственным помещением.
Свои работы фирма осуществляет на 7 персональных компьютерах, 1 сканере, 2 принтерах и 1 мини-типографии. Как и всякая оргтехника, они быстро устаревают, тем более, что некоторые компьютеры находятся в собственности предприятия с 1994 года.
Маркетинг
Как уже было сказано выше, предприятие в основном получает заказы от постоянных клиентов или на специальных тендерах. Получение заказов от постоянных клиентов подразумевает лишь такие элементы маркетинга, как рассылка готовой продукции, повышение качества выполнения заказов.
Получение заказов на тендерах является более трудным процессом, так как на них у предприятия обязательно есть несколько конкурентов, каждый из которых стремится получить тот же заказ.
Для того чтобы выиграть тендерные торги предприятие должно не только обеспечить высокое качество исполнения работы, но и запросить наиболее приемлемую для заказчика цену. Это не всегда является выгодным для предприятия, так как некоторые конкуренты намеренно сбивают цены на выполнение заказов с целью их получения, обещая при этом аналогичное качество, но, зачастую, не обеспечивая его.
Таким образом, иногда предприятия-конкуренты могут вести нечестную игру, что, несомненно, портит их репутацию, но и усложняет получение заказов для ООО «МВП Инсофт», которое не может позволить себе выполнять работу по таким ценам, так как цена будет ниже себестоимости качественной продукции.
Несмотря на данную проблему ООО «МВП Инсофт» периодически получает заказы на тендерах, так как имеет хорошую репутацию в данных кругах.
Наряду с вышеперечисленными приемами маркетинга, предприятие проводит умеренную рекламную компанию, а именно: размещает рекламные объявления в газетах, оставляет свой копирайт на всей выпущенной печатной продукции, что также увеличивает количество заказов.
Наиболее важными факторами конкурентоспособности предприятия являются постоянное стремление повысить качество продукции, выполнение заказов всегда в срок и рассылка готовой продукции.
Финансы
Здесь необходимо сказать об отношении предприятия к налогам. В своем бухгалтерском балансе предприятие старается скрыть часть прибыли, что вызвано желанием платить меньшую сумму налога. Вероятно следствием именно этого стало обнаружение налоговой инспекцией нарушений в отчетности предприятия.
5. SWOT-анализ
| |
ВОЗМОЖНОСТИ
1. Выход на новый рынок
2. Захват доли рынка, занимаемой конку-рентами |
УГРОЗЫ
1. Появление новых конкурентов
2. Отсутствие роста рынка |
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
1. Высокое качество продукции
2. Имеется техническая база для диверси-фикации продукции |
I.
СИЛА И ВОЗМОЖНОСТИ
|
II.
СИЛА И
УГРОЗЫ
|
|
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
1. Нехватка собст-венного капитала
2. Слабое представ-ление о целевом сегменте рынка
|
III.
СЛАБОСТЬ И ВОЗМОЖНОСТИ
|
IV.
СЛАБОСТЬ
И УГРОЗЫ
|
I.
Сила и возможности.
Необходимо использовать имеющуюся техническую базу для диверсификации продукции
II.
Сила и угрозы.
При помощи высокого качества продукции добиваться конкурентного преимущества. На имеющейся технической базе провести диверсификацию и тем самым обезопасить себя от застоя
III.
Слабость и возможности.
Следует восполнить нехватку собственного капитала за счет прибыли, полученной на новом рынке.
IV.
Слабости и угрозы.
Необходимо изучить целевой рынок с тем, чтобы разработать наиболее удачную стратегию по его завоеванию.
6. Матрица Портера
7. Рекомендации и предложения
На основе проведенного анализа предлагается применить стратегию концентрации на конкретном сегменте, на который предприятие ориентировано и в настоящий момент, то есть на основных клиентов фирмы: Министерство Путей Сообщения и Мосводоканал. Для улучшения положения предприятия рекомендуется наступательная стратегия и увеличение своей доли в данной рыночной нише за счет отвоевания ее у основных конкурентов.
Для проведения подобной стратегии предприятие имеет все предпосылки, так как уже обладает наибольшей долей рынка и обеспечивает наивысшее качество продукции, что, наряду с соблюдением сроков поставки, является основным требованием клиентов. Таким образом, ООО «МВП Инсофт» удовлетворяет требованиям потребителей эффективнее, чем конкуренты, что дает ему возможность претворения в жизнь подобной стратегии.
Применение данной модели дальнейшего развития целесообразно вследствие отсутствия роста целевого сегмента рынка и относительной стагнации отрасли.
При реализации такой стратегии обычно существует риск, что потребители могут не оправдать различия в ценах конкурирующих предприятий за счет специфических свойств товара данного предприятия, однако в данном случае подобной угрозы не существует, так как различие в цене будет соответствовать качеству и сжатым срокам выполнения заказов, то есть соблюдению основных требований потребителей.
Для применения данной стратегии необходимо провести концентрическую диверсификацию, то есть расширить ассортимент выпускаемой продукции на существующей технической базе. В этом случае не требуется большой диверсификации, поскольку предприятия-конкуренты, ассортимент которых предполагается дублировать, выпускают аналогичную или сходную продукцию. Диверсификация будет заключаться только в освоении персоналом новых видов работ.
