2 ср
= (0,221
*
0,7 + 0,234
*
0,8)
/ (0,7 + 0,8) = 0,228
3 ср
= (0,229
*
0,8 + 0,323
*
0,6)
/ (0,8 + 0,6) = 0,269
31 ср
= (0,529
*
0,8 + 0,571
*
0,6)
/ (0,8 + 0,6) = 0,547
32 ср
= (0,471
*
0,9 + 0,571
*
0,6)
/ (0,9 + 0,6) = 0,511
Наиболее предпочтительным путем достижения генеральной цели является:
Обеспечение конкурентоспособности товара
Повышение качества сервиса продукции
Выпуск новой более качественной упаковки
Сравнительная величина затрат по каждой из альтернатив:
|
Достигаемая цель
|
Альтернативы достижения цели |
Величины требуемых затрат (в тыс. долл.) |
Источник финансирова-ния |
Ранг предпочтения альтернативы |
Обеспечение постоянного спроса на продукцию |
1) Улучшение качества продукции
2) Улучшение использования оборудования
3) Увеличение престижа предприятия
4) Снижение спроса на продукцию конкурента
5) Привлечение творческих и технических работников
|
15
5
15
15
7
|
Банковский кредит
Банковский кредит
Уставной капитал
Уставной капитал
Уставной капитал |
1
2
3
4
5 |
По мнению автора, наиболее предпочтительными являются альтернативы 1 и 5. Применяя их к «Вельду», увеличится товарный выпуск А и Б и, следовательно, должен повыситься объем реализации. Прибыль возрастет, с которой можно будет постепенно вернуть банковский кредит.
ПЛАН ОРГАНИЗАЦИОННО-ТЕХНИЧЕСКИХ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ ПЕРСПЕКТИВНОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
|
Содержание мероприятия
|
Служба или подразделение, ответственное за исполнение |
Срок испол-нения |
Предельно допустимые затраты (в тыс. долл.) |
Ожидаемый конкретный результат |
|
1. Изучение рынка сырья
|
Руководство предприятия
|
1-2 недели |
|
Находка доброкачествен-ного дешевого сырья |
|
2. Покупка нового оборудования
|
Директор и главный мастер
|
2-3 недели |
4-5 |
Увеличение объема продукции и ее качества |
|
3. Реклама собственного предприятия
|
Маркетолог
|
1-3 месяца |
10-15 |
Повышение известности предприятия |
|
4. Привлечение дополнительных рабочих кадров
|
Инспектор
|
2-4 недели |
4-7 |
Разработка новых оригинальных технологий |
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате проделанной работы можно сделать следующий вывод: если наше предприятие пойдет по намеченным путям решений проблем, то объем реализации продукции и прибыль должны повыситься. У предприятия имеется уставной капитал и банковский кредит, которые следует обязательно использовать в процессе реализации намеченных мероприятий.
В дальнейшем «Фортест» может расширить ассортимент выпускаемой продукции, так как имеющихся ресурсов для этого достаточно.
В процессе выполнения курсовой работы автор проанализировал исходные данные, выбрал и обосновал стратегию, составил план мероприятий по ее реализации. Все это способствовало выработке практических навыков в одной из важнейших функций управления планировании.
ЛИТЕРАТУРА
1) А. Д. Евменов, В. А. Чабровский. Введение в менеджмент: Учебное пособие. СПб.: СПИКиТ, 1992
2) А. Д. Евменов, М. А. Шляйферт. Основы управления. СПб.: СПИКиТ, 1992
3) Методические указания по выполнению курсовойработы. СПб.: СПИКиТ, 1992
Так как предприятие является частным, то его сотрудники не получают всех льгот, которые имеют сотрудники государственных и муниципальных предприятий.
Природная среда оказывает на предприятие минимальное воздействие, так как оно не занимается добывающей и ей подобной деятельностью.
ООО "МВП Инсофт" не имеет непосредственного выхода на международный рынок, однако тесно сотрудничает с такими учреждениями, как Министерство Путей Сообщения и Мосводоканал, которые вследствие своей специфики предъявляют повышенные требования к качеству выполняемой предприятием работы.
Анализ непосредственного окружения
Покупателями, а точнее заказчиками предприятия являются, как правило, только постоянные клиенты, такие как вышеуказанные МПС и Мосводоканал, однако существует также такая категория потребителей, как мелкие заказчики небольших объявлений, листовок, агитационных брошюр.
Если первая категория (крупные заказчики) оказывает решающее воздействие на благополучие фирмы и потеря одного из таких клиентов может привести к значительным убыткам, то покупатели второй категории лишь обеспечивают предприятию дополнительные денежные средства, но в случае потери крупного клиента не смогут восполнить его потери.
У предприятия существует также опыт выпуска продукции по собственной инициативе, а не под заказ, однако эта продукция была реализована лишь на 12 %, что привело к существенным убыткам.
Таким образом, приоритетным для предприятия в данной ситуации является удержание своих постоянных заказчиков и поиск новых. Однако ни в коем случае нельзя забывать и о той категории клиентов, которая дает предприятию дополнительную прибыль, обеспечивая тем самым необходимые оборотные средства для функционирования предприятия.
Что касается поставщиков предприятия, то ими являются:
1) "Офисная техника МВ" (краска и бумага формата А3 и А4);
2) ОАО "Типография Сокольники" (бумага в ролях);
3) ООО "Лексика 1998" (бумага в ролях);
4) ООО "Корона" (бумага в ролях);
5) ОАО "Росбумторг" (бумага в ролях);
6) ООО "Роско" (картриджи);
7) ООО "КОМУС" (картриджи и плотная бумага).
Отсюда видно, что поставщиками одного и того же вида сырья для предприятия могут являться разные фирмы. Это позволяет выбирать сырье наиболее подходящего качества и умеренных цен.
Конкурентами предприятия являются несколько аналогичных небольших фирм, которые выпускают ту же продукцию. Успех того или иного конкурента определяется на тендерах, в которых ООО "МВП Инсофт" периодически участвует с целью получения заказов. На таких тендерах, как правило, заказ получает тот из конкурентов, который сможет предложить выполнение аналогичных работ по наиболее низким ценам. Часто это приводит к тому, что руководству предприятия приходится искусственно занижать цены для получения заказов. В таких условиях необходимо снижать производственную себестоимость выпускаемой продукции.
4. Анализ внутренней среды предприятия
Кадры и общее управление
Организационная структура предприятия вследствие малой численности персонала предельно проста.
Главным руководителем является генеральный директор, которому подчиняются заместитель генерального директора по производству и заместитель генерального директора по экономике.
На предприятии существует три отдела:
- отдел по изготовлению оригинал-макетов, который подчиняется непосредственно генеральному директору;
- отдел по рассылке готовой продукции, непосредственным руководителем которого является заместитель генерального директора по производству;
- коммерческий отдел, подчиняющийся заместителю генерального директора по экономике.
Таким образом, можно сделать вывод, что организационная структура ООО «МВП Инсофт» является иерархической линейной структурой управления, что действительно обычно характерно для малых предприятий.
В ООО «МВП Инсофт» отсутствует материальное стимулирование работников. Кроме обязательной заработной платы и одинаковой для всех премии, предприятие выплачивает сотрудникам дополнительную премию в начале каждого года, но так как эта премия является плановой и не зависит от личных достижений работника, то ее нельзя считать фактором мотивации персонала.
Несмотря на это нельзя сказать, что мотивация на предприятии отсутствует совсем. Благодаря малому количеству персонала руководители имеют личный контакт со всеми сотрудниками и являются для них авторитетом, что следует считать мотивационным фактором.
Также стоит отметить, что работа, выполняемая сотрудниками предприятия, не однообразна и требует различных навыков и знаний, что повышает их самооценку. Это можно считать моральным фактором, повышающим результативность труда работников.
Для предприятия характерны неофициальные отношения «запросто» между всеми сотрудниками, включая и руководителей. В качестве недостатка подобного положения вещей можно указать, что такие отношения нередко приводят к отсутствию субординации, что может снизить эффективность деятельности организации.
Производство
Благодаря довольно большому выбору поставщиков, между которыми предприятие может выбирать, сырье является вполне доступным как по наличию, так и по ценам. Так, стоимость ролевой бумаги составляет, как правило, 12 тыс. руб. за 1 тонну, 1 пачки (500 листов) бумаги формата А4 - 72 руб., формата А3 - 144 руб. стоимость одного картриджа составляет примерно 450 руб.
Запасы резаной бумаги (А3, А4) предприятие обновляет примерно каждые 2-3 недели по мере надобности, запасы ролевой бумаги 1 раз в квартал, а запасы краски и картриджи закупает по мере надобности.
Все предприятие располагается в двух комнатах офисного типа, одна из которых приспособлена под хранение запасов, а вторая фактически и является производственным помещением.
Свои работы фирма осуществляет на 7 персональных компьютерах, 1 сканере, 2 принтерах и 1 мини-типографии. Как и всякая оргтехника, они быстро устаревают, тем более, что некоторые компьютеры находятся в собственности предприятия с 1994 года.
Маркетинг
Как уже было сказано выше, предприятие в основном получает заказы от постоянных клиентов или на специальных тендерах. Получение заказов от постоянных клиентов подразумевает лишь такие элементы маркетинга, как рассылка готовой продукции, повышение качества выполнения заказов.
Получение заказов на тендерах является более трудным процессом, так как на них у предприятия обязательно есть несколько конкурентов, каждый из которых стремится получить тот же заказ.
Для того чтобы выиграть тендерные торги предприятие должно не только обеспечить высокое качество исполнения работы, но и запросить наиболее приемлемую для заказчика цену. Это не всегда является выгодным для предприятия, так как некоторые конкуренты намеренно сбивают цены на выполнение заказов с целью их получения, обещая при этом аналогичное качество, но, зачастую, не обеспечивая его.
Таким образом, иногда предприятия-конкуренты могут вести нечестную игру, что, несомненно, портит их репутацию, но и усложняет получение заказов для ООО «МВП Инсофт», которое не может позволить себе выполнять работу по таким ценам, так как цена будет ниже себестоимости качественной продукции.
Несмотря на данную проблему ООО «МВП Инсофт» периодически получает заказы на тендерах, так как имеет хорошую репутацию в данных кругах.
Наряду с вышеперечисленными приемами маркетинга, предприятие проводит умеренную рекламную компанию, а именно: размещает рекламные объявления в газетах, оставляет свой копирайт на всей выпущенной печатной продукции, что также увеличивает количество заказов.
Наиболее важными факторами конкурентоспособности предприятия являются постоянное стремление повысить качество продукции, выполнение заказов всегда в срок и рассылка готовой продукции.
Финансы
Здесь необходимо сказать об отношении предприятия к налогам. В своем бухгалтерском балансе предприятие старается скрыть часть прибыли, что вызвано желанием платить меньшую сумму налога. Вероятно следствием именно этого стало обнаружение налоговой инспекцией нарушений в отчетности предприятия.
5. SWOT-анализ
| |
ВОЗМОЖНОСТИ
1. Выход на новый рынок
2. Захват доли рынка, занимаемой конку-рентами |
УГРОЗЫ
1. Появление новых конкурентов
2. Отсутствие роста рынка |
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
1. Высокое качество продукции
2. Имеется техническая база для диверси-фикации продукции |
I.
СИЛА И ВОЗМОЖНОСТИ
|
II.
СИЛА И
УГРОЗЫ
|
|
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
1. Нехватка собст-венного капитала
2. Слабое представ-ление о целевом сегменте рынка
|
III.
СЛАБОСТЬ И ВОЗМОЖНОСТИ
|
IV.
СЛАБОСТЬ
И УГРОЗЫ
|
I.
Сила и возможности.
Необходимо использовать имеющуюся техническую базу для диверсификации продукции
II.
Сила и угрозы.
При помощи высокого качества продукции добиваться конкурентного преимущества. На имеющейся технической базе провести диверсификацию и тем самым обезопасить себя от застоя
III.
Слабость и возможности.
Следует восполнить нехватку собственного капитала за счет прибыли, полученной на новом рынке.
IV.
Слабости и угрозы.
Необходимо изучить целевой рынок с тем, чтобы разработать наиболее удачную стратегию по его завоеванию.
6. Матрица Портера
7. Рекомендации и предложения
На основе проведенного анализа предлагается применить стратегию концентрации на конкретном сегменте, на который предприятие ориентировано и в настоящий момент, то есть на основных клиентов фирмы: Министерство Путей Сообщения и Мосводоканал. Для улучшения положения предприятия рекомендуется наступательная стратегия и увеличение своей доли в данной рыночной нише за счет отвоевания ее у основных конкурентов.
Для проведения подобной стратегии предприятие имеет все предпосылки, так как уже обладает наибольшей долей рынка и обеспечивает наивысшее качество продукции, что, наряду с соблюдением сроков поставки, является основным требованием клиентов. Таким образом, ООО «МВП Инсофт» удовлетворяет требованиям потребителей эффективнее, чем конкуренты, что дает ему возможность претворения в жизнь подобной стратегии.
Применение данной модели дальнейшего развития целесообразно вследствие отсутствия роста целевого сегмента рынка и относительной стагнации отрасли.
При реализации такой стратегии обычно существует риск, что потребители могут не оправдать различия в ценах конкурирующих предприятий за счет специфических свойств товара данного предприятия, однако в данном случае подобной угрозы не существует, так как различие в цене будет соответствовать качеству и сжатым срокам выполнения заказов, то есть соблюдению основных требований потребителей.
Для применения данной стратегии необходимо провести концентрическую диверсификацию, то есть расширить ассортимент выпускаемой продукции на существующей технической базе. В этом случае не требуется большой диверсификации, поскольку предприятия-конкуренты, ассортимент которых предполагается дублировать, выпускают аналогичную или сходную продукцию. Диверсификация будет заключаться только в освоении персоналом новых видов работ.
